Le groupe PSA peut-il se développer au 21ème siècle comme un demi-Volkswagen ?

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La chronique hébdomadaire de Bernard Jullien directeur du Gerpisa.

Les résultats commerciaux annoncés par PSA cette semaine confirment la bonne santé du groupe en Europe et hors d’Europe. En Europe sa part de marché grimpe à 14,2% sur un marché en baisse et retrouve ainsi une part de marché qu’il n’avait plus atteint depuis 2003-2004. Ailleurs dans le monde, PSA profite des croissances des marchés chinois, russes et brésiliens et le groupe qui se caractérisait jusqu’ici par une dépendance à l’Europe très forte rééquilibre enfin son activité : les ventes hors d’Europe de PSA n’étaient encore que de 18,8% en 2001 ; elles représentent 39% en 2010 et PSA entend qu’elles atteignent 50% en 2015. Comme se plait à le souligner J.-M. Gales en forme de critique en creux du groupe français concurrent dont la progression doit beaucoup à sa gamme Entry, ces résultats enviables sur le plan des volumes s’accompagnent d’un montée en gamme que symbolisent les ventes des 3008 et 5008, la réussite de la DS3 (65 000 ventes) ou les 17 000 RCZ commandées. Ils s’accompagnent aussi d’une progression des parts de marché du groupe en B to B qui elle aussi devrait permettre de dégager des résultats financiers au moins aussi bons que les résultats commerciaux.

Tout ceci constitue, on le conçoit, pour les dirigeants et les actionnaires, des motifs de satisfaction que l’on aurait d’autant plus tort de bouder en France qu’ils s’adossent assez largement aux sites d’assemblage français du groupe. Ils méritent toutefois d’être comparés à ceux de VW qui est implicitement le benchmark pour PSA. On est alors frappé par la très grande homologie : les ventes globales de PSA progressent de 13%, celles de VW de 13,5% ; en Russie, PSA fait + 37%, VW + 39,5% ; en Chine, PSA fait + 38% et VW +37,4% ; en Amérique Latine, PSA croît de 26,5% et VW de 8,9% seulement.

La seule différence est au fond que VW finit l’année avec 7,14 millions de véhicules vendus et PSA avec 3,6 : le premier est en volume deux fois plus gros que le second et, puisque la différence est un peu moindre en Europe, elle est un peu plus ample ailleurs. Ainsi, en Chine ou en Amérique Latine, VW joue un rôle dominant avec des parts de marché égales ou supérieures à celles qui sont les siennes en Europe (20%). PSA essaye de dépasser les 5 points. Il y parvient cette année en Amérique Latine mais n’est qu’à 3,3% en Chine et à 2,8% en Russie. Seul l’Iran ressort hors d’Europe comme un pays où PSA est un acteur clé. Malheureusement, l’écriture de la partition qui peut y être jouée est assez contrainte…

La différence de taille que cela implique limite les capacités de PSA de profiter de l’ensemble des opportunités qu’offrent les émergents ou de développer l’ensemble des technologies qu’appellent les traductions données dans les différentes régions du monde aux exigences du développement durable. De ce point de vue, la multiplication des alliances ponctuelles par lesquelles PSA a, depuis 15 ans, résolu cette question reste une option intéressante. Il n’est pas certain toutefois que lorsqu’il s’agit de prendre des options fortes sur un pays ou une technologie clé, cette voie soit praticable. Elle n’a d’ailleurs pas jusqu’à présent été utilisée pour cela et le chemin pris en Russie ou sur le VE avec Mitsubishi qui pourrait correspondre à ce type d’alliance stratégique appelle une intégration organisationnelle et des engagements de long terme que PSA n’est pas (pour l’instant ?) parvenu à concrétiser.

Au-delà de la simple disproportion des volumes, des chiffres d’affaire et des capacités à investir, ceci implique une différence plus lourde de conséquences encore dans les capacités respective des deux groupes à acquérir des positions dominantes c'est-à-dire – nous dit la théorie économique – d’échapper aux effets dévastateurs de la concurrence sur les marges. Là où le groupe VW a les moyens de faire le jeu avec les distributeurs, les consommateurs, les pouvoirs publics ou les sous-traitants locaux, PSA doit se contenter hors d’Europe d’une position de challenger. Placé dans ces conditions de dominé, la maîtrise des opérations et de leurs conditions de profitabilité et de stabilité est beaucoup plus improbable. L’asymétrie n’est alors pas bien rendue par les différences de volumes et de parts de marché : elle est plus ample encore et, surtout, l’irréversibilité des différences va en se confirmant. Pour prendre un exemple, un distributeur russe, chinois ou brésilien peut sortir Peugeot ou Citroën de son portefeuille de marques sans se mettre en péril et il faut à PSA lui faire la "danse du ventre" pour qu’il ne le fasse pas. Telle n’est pas la position de VW et la même chose serait vraie pour un fournisseur.

C’est la raison pour laquelle, si la "doctrine" Peugeot ne s’infléchit pas et n’ouvre pas à PSA la voie d’une fusion ou d’une alliance globale, il n’y aura probablement pas plus mauvaise stratégie de long terme que d’essayer de demeurer une espèce de VW en modèle réduit.

La chronique de Bernard Jullien est aussi sur www.autoactu.com.

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