PSA et GM : deux cultures opposées des fusions acquisitions mais deux stratégies parentes

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La chronique hébdomadaire de Bernard Jullien directeur du Gerpisa et conseiller scientifique de la Chaire de Management des Réseaux du Groupe Essca.

Le rapprochement possible de PSA et de GM évoqué cette semaine a été, fort logiquement, largement commenté par tous sauf par les premiers concernés et les seuls informés : les dirigeants et actionnaires de l’un et l’autre groupe. Dès lors, chacun en est ramené à des conjectures sur les formes qu’un tel rapprochement pourrait prendre et comme, dans une telle affaire, les dites formes peuvent être extrêmement variables et sont capitales pour saisir les risques et opportunités qui y seraient associés, on peut pour l’instant, prétendre sur ce sujet tout et le contraire de tout.

Ce qui est certain pour l’heure est que les résultats annoncés par PSA indiquent que la double ambition qui est celle du groupe de monter en gamme d’une part et d’accélérer la "déseuropéanisation" relative de ses volumes et résultats pâtit de la taille trop limité du groupe qui ne permet pas de maintenir fermement un tel cap lorsque la conjoncture européenne se tend. Ce qui l’est également est que la doctrine Peugeot qui milite pour l’indépendance et ne permet d’envisager la recherche d’effets de taille qu’à condition que celle-ci soit préservée fait l’objet d’un réexamen et sans doute d’une bataille et que le fait même que des journalistes aient pu avoir vent de cette affaire signifie que cette voie GM – un peu comme Jean-Louis Borloo à la tête de Véolia – fait grincer suffisamment de dents en interne pour que certains espèrent la rendre impraticable en la mettant prématurément en débat. Ce qui est certain enfin est que GM qui se porte par ailleurs mieux que l’on aurait pu l’imaginer il y a ne serait-ce que deux ans continue d’avoir en Europe un "problème Opel" et a d’autres priorités que d’investir lourdement pour tenter de le résoudre.

Faute de savoir quel serait le périmètre des collaborations envisagées et les formes financières et, éventuellement, capitalistiques qui seraient choisies pour leur donner corps, nous éviterons la prospective pour nous en tenir à la rétrospective. De ce point de vue, il convient de rappeler d’abord que l’histoire de PSA et de ses "fusions-acquisitions" est plutôt traumatique et que la très grande prudence dont a fait preuve le groupe que la presse a marié des dizaines de fois depuis 25 ans a d’assez solides raisons d’exister. En effet, outre les déconvenues associées au rachat des activités de Chrysler en Europe – qui étaient elles mêmes en large partie liées au rachat à Fiat de son ancienne filiale Simca -, Citroën aura mis 25 ans pour commencer à faire, depuis 10 ans, avec Peugeot, un ensemble industriellement et commercialement un peu cohérent. Avec une telle "culture" des fusions, il n’est pas très surprenant que, autant que la volonté de la famille Peugeot de préserver son contrôle de l’entité, ce soit cette vive conscience des difficultés associées à ces mariages plus ou moins forcés qui ait conduit son management à préférer que PSA cherche "une femme dans chaque port" (càd de multiples collaborations ponctuelles) qu’une nouvelle épouse légitime.

Côté GM, la culture en la matière est assez symétrique puisque, historiquement, la GM est née "consolidateur" et a très souvent été plutôt convaincante dans ce rôle. L’entreprise dont Sloan prend la tête entre les deux guerres avec le soutien de l’actionnaire Du Pont de Nemours est déjà un ensemble composite constitué par fusion acquisition auquel il faut donner, aux Etats-Unis, une cohérence industrielle et commerciale en distribuant le mieux possible les marques, les modèles et les composantes. Dès lors, lorsqu’il s’agira de s’internationaliser et d’être par exemple présent en Europe, GM rachètera Vauxhall au Royaume-Uni ou Opel en Allemagne là où Ford choisira de privilégier la croissance interne. Plus tard, au Japon en particulier, les pratiques convergeront et les difficultés ne seront pas notoirement plus faibles pour GM avec Mitsubishi que pour Ford avec Mazda mais c’est GM qui, une nouvelle fois, saura mieux que quiconque, profiter dans les années 90 de la crise coréenne : en reprenant Daewoo et en lui donnant finalement une place de choix dans l’ensemble GM, Dearborn s’est doté d’un levier de développement en Asie et dans les émergents qui n’est pas pour rien dans sa réussite en Chine.

Ainsi, on ne peut guère trouver dans l’automobile deux cultures d’entreprise aussi contraires l’une à l’autre quant au regard qu’elles portent sur les opérations de rapprochement. A l’inverse, sur le plan plus stratégique, les deux entreprises sont plus proches dès lors qu’elles incarnent l’une et l’autre un modèle que R. Boyer et M. Freyssenet* du GERPISA ont appelé "volume et diversité". C’est Sloan qui, pour résoudre les problèmes de mise en cohérence de l’ensemble de marques et de fabrications disparates qu’il trouve dans la GM dont il prend la tête, inventera cette ligne stratégique consistant à rendre compatible une assez grande diversité commerciale (des marques et des modèles) avec une recherche systématique des économies d’échelle dans la production des composants. Bien avant les politiques de "plateformes", la standardisation intermarque et intermodèle des éléments permet ainsi de proposer des modèles différents de plusieurs marques renouvelés annuellement à des prix qui ne s’éloignent pas trop de ceux que Ford pouvait obtenir en s’en tenant à une marque et un modèle.

GM n’a, en 100 ans bientôt, jamais dérogé à ces principes. VW les incarne mieux encore aujourd’hui. PSA a fini par pouvoir les appliquer largement entre Peugeot et Citroën d’une part et grâce à ses alliances ponctuelles d’autre part. Dès lors qu’il ne s’agit pas là de la seule manière cohérente de faire dans l’automobile et que d’autres, tels Honda, Toyota ou les constructeurs spécialistes comme BMW ou Daimler, fondent leurs pratiques et parfois leur réussite sur des modèles distincts, le fait que PSA et GM partagent cela leur fournit au moins une forme de langage commun. Toute la question est de savoir si et comment cela pourra compenser la méfiance de l’un et l’appétence de l’autre pour les mariages.
Bernard Jullien
(*): R. Boyer, M. Freyssenet, (2000), Les modèles productifs, La Découverte.

La chronique de Bernard Jullien est aussi sur www.autoactu.com.

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