La révolution des services chez PSA pourra-t-elle devenir ce que fût le ‘low cost’ pour Renault ?

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Le mouvement stratégique qu’a entamé PSA pour prendre ou reprendre pied dans le monde des services gagne en consistance de mois en mois et va au delà des effets d’annonce : il s’agit d’une vraie prise de conscience de la marginalisation progressive que les offres constructeurs ont subi dans la construction de la valeur automobile et d’un renouvellement assez profond des modes d’intégration stratégique de cette réalité fondamentale.
Lorsque l’on écoute les "grosses pointures" comme Marc Lechantre, Grégoire Olivier ou Christophe Musy que Carlos Tavares a désigné pour prendre en charge ces dossiers, on voit se dessiner à la fois une détermination et une vision qui est au sens propre révolutionnaire en ce qu’elle inverse la perspective stratégique.
 
Là où, traditionnellement, le constructeur limitait ses initiatives à un soutien à ses réseaux pour leur permettre de faire face sur leurs différents métiers aux offres concurrentes, l’idée est désormais que les réseaux ne parviendront pas plus demain qu’ils n’ont réussi jusqu’ici à enrayer la prolifération d’offres qui permettent à des clientèles peu accessibles au marketing constructeur de trouver chaussure automobile à leurs pieds particuliers.
A côté des offres VN et VO en concessions, existent des acteurs qui drainent d’autres clients pour qui les prix et la facilité d’accès depuis chez soi importent plus que l’offre de services et l’accès physique au véhicule alors PSA met la main sur Aramis.
A côté des clientèles professionnelles ou particulières qui s’adressent aux réseaux pour y acquérir de la pièce d’origine et/ou la pièce de seconde gamme constructeur, d’autres se satisfont volontiers de la pièce équipementière et privilégient la capacité du fournisseur de pièces à leur livrer les collections dont ils ont besoin quelle que soit la marque du véhicule qu’ils ont à réparer, alors PSA décide d’être aussi un opérateur de ce type.
 
Très clairement même si, parfois, s’adosser au réseau pourra être vertueux, quand ce ne sera pas le cas,  PSA ne se privera pas de le faire quitte à donner le sentiment qu’il "double" son réseau.
Cette partie du business, en partie concurrent de celui du réseau, sera intégrée dans le business constructeur et consolidé dans son chiffre d’affaires et ses résultats comme le sont les activités de Faurecia ou de PSA Banque.
Le constructeur n’est plus seulement là pour fournir le « back-office » dont le réseau a besoin : puisqu’il sait rater une part importante de la valeur automobile en se limitant à cette démarche et considère que chacun doit accepter que les clientèles et leurs automobilités sont trop hétérogènes pour pouvoir être captées par les offres construites autour des réseaux, il exige de ses concessionnaires qu’ils l’acceptent.
Comme on le perçoit pour Aramis et/ou pour les affaires qui ne pourront pas prétendre prendre part à la nouvelle politique de la pièce, cette révolution est pour les réseaux très traumatisante : elle rompt avec une convention implicite jamais remise en cause dans aucun réseau jusqu’alors ; elle ne peut qu’être vécue comme une rupture de la solidarité et peut pousser les groupes de distribution dans les bras d’autres opérateurs et/ou les rendre de facto beaucoup plus libres pour développer des initiatives autonomes.
 
Symbolisée par les acquisitions de Mister Auto et de Aramis, la "mutation numérique" est le catalyseur de cette révolution : elle fournit la "menace" qui "oblige" le constructeur à faire mouvement.
Très rapidement toutefois, sur la pièce comme sur le VO, cette dimension "numérique" ressort sinon comme marginale du moins comme moins centrale : ce sont en effet des savoir-faire traditionnels constitués de longue date par d’autres opérateurs dans les interstices d’un système automobile laissés libre par la négligence relative dans laquelle les constructeurs tenaient ces dossiers qui doivent être acquis.
 
Les responsables de ces dossiers chez PSA le savent et le disent : ils affichent une très inhabituelle humilité et semblent reconnaître que ce sont pour l’instant les marchands et spécialistes du VO, les MRA ou les distributeurs stockistes qui ont "un coup d’avance". S’allier avec certains, les « benchmarker », les racheter, les déborder sont dès lors autant d’options exerçables et PSA semble bien vouloir les combiner.
 
Bien évidemment, pour nous observateurs de longue date de ces dossiers comme pour les professionnels, ces velléités ne sont pas entièrement nouvelles et j’avais évoqué dans une précédente chronique le précédent Nasser qui, lorsqu’il dirigeait Ford, avait tenu un discours proche et exploré ces voies.
On peut, sur ces bases, soutenir que de tels objectifs sont hors d’atteinte et que l’incapacité des constructeurs à traiter bien les services est une incapacité foncière révélée très tôt dans l’histoire de l’automobile. On peut ainsi citer une nouvelle fois Alfred Sloan sur la question des reprises qui était devenue dans les années 20 hautement problématiques pour le business de GM qu’il dirigeait et qui écrivit à ce sujet dans ses mémoires : "Quand la reprise des VO a commencé à faire partie intégrante de notre paysage dans les années 20, le commerce des automobiles a cessé d’être un acte de vente ordinaire pour devenir affaire de négociation. La tâche consistant à organiser et à superviser les milliers d’opérations complexes rendues nécessaires par ce type de commercialisation des produits aurait été ardue pour le constructeur.  La vente sous forme de négociation est un art qui ne s’intègre pas facilement dans le cadre habituel des organisations de type managérial." (1).
 
On souligne ainsi toutes les difficultés d’une entreprise stratégique en rupture aussi patente avec les trajectoires suivies non seulement par PSA mais par l’ensemble de l’industrie automobile.
Pour avoir travaillé sur les success stories que furent pour Renault Logan et Kwid, on est tenté de faire le parallèle : dès lors que la démarche est authentiquement innovante, elle introduit une rupture et présente indéniablement des risques d’échec très importants que ne manqueront pas d’exhiber une large part des observateurs et – surtout – des acteurs dans et hors de l’organisation.
Elle recèle néanmoins un potentiel considérable dont la révélation peut changer l’industrie et la place de l’innovateur en son sein. En dehors du talent des responsables, la révélation de ce potentiel passe par un soutien sans faille du top management. Pour l’instant, le planètes ne semblent pas trop mal alignées au dessus de cette révolution.
 
(1) Cette citation que nous avions déjà faite dans une chronique sur le VO il y a deux ans est issue du Chapitre que l’historien américain Richard Tedlow consacre à la bataille Ford-GM des années 20.
Richard S.TEDLOW, L'audace et le marché, éd.Odile Jacob, 1997, 429p.

La chronique de Bernard Jullien est aussi sur www.autoactu.com.

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