Renault se donne-t-il l’ambition de dessiner le futur de l’automobile ?

Innovant, résilient, ou gestionnaire?

En présentant son plan stratégique et sa volonté de faire passer à Renault d’ici 2022 le cap des 5 millions de véhicules et des 70 milliards de chiffre d’affaires, Carlos Ghosn a insisté sur le fait qu’il s’agissait là d’hypothèses "conservatrices" c’est à dire en deçà de ce que pourraient être de folles ambitions. On aurait tendance à lui donner raison : le nouveau plan s’appelle Drive the Future alors que le précédent s’appelait Drive the Change et indique ainsi qu’il il y a plus de continuité que de rupture dans l’affaire. Il se présente à la fois comme une déclinaison à Renault de ce qui a déjà été annoncé pour l’Alliance et – surtout – comme une volonté d’engranger sur les 5 ans à venir les fruits des efforts faits dans les années précédentes. Sur l’électrique comme en Russie et dans les émergents en général, l’idée est de capitaliser sur ce qui a déjà été fait et de rechercher la profitabilité plutôt que d’être à l’initiative. Au fond, on prolonge les courbes et on intègre des contextes plus porteurs dans toute une série de pays où Renault a du faire le gros dos comme le Brésil, la Russie où l’Iran et, sans gagner d’importantes parts de marché, en consolidant AvtoVaz, à condition de ne pas trop se tromper dans une politique produit qui s’organisera autour de plateformes existantes et communes – celle de la Kwid en particulier -, on arrive sans trop de peine aux 5 millions.
 
Si on était méchant, on dirait que c’est un plan de gestionnaire, un plan de bon père de famille qui semble chercher d’abord à "rassurer" les investisseurs qui doivent pouvoir croire à l’objectif de rentabilité élevée affiché (7%) et aux promesses de dividendes qui y ont été associées. De fait, l’effort d’investissement annoncé est raisonnable et rend crédible ces objectifs. Dans la même perspective, sur le véhicule électrique, il n’a guère été question d’accélérer ou de pousser son avantage à un moment où tout le monde s’y met et où la concurrence va s’exacerber : la tonalité était plutôt sage – avec un zeste de suffisance – puisqu’il ne s’agit que de maintenir son leadership ce qui ne semblait pas poser de vrais problèmes. Pour le reste, tous les fronts sont ouverts : le véhicule et les services connectés, l’utilitaire, l’autonome, l’effort sur les motorisations essence et les hybrides. Pas de vrais arbitrages : tout est possible, grâce aux ressources de l’Alliance en particulier.
 
La question que l’on peut se poser est de savoir si cela ne manque pas un peu de souffle, de défis ou de prise de risque : il n’y a pas dans ce plan d’équivalent du VE ou de l’ultra low cost du plan précédent. On ne voit pas se dessiner de ces projets dont on se dit qu’ils pourraient se solder par des échecs cuisants mais qu’ils constitueront de durables avantages compétitifs si ils réussissent. Tout semble déjà écrit. Peut-on en d’autres termes prétendre dessiner les contours du futur de l’automobile en faisant ce que tout le monde fait même si on a été parmi les premiers à y penser et/ou à le faire ? C’est la question qu’on ne peut pas ne pas se poser devant tant de placidité.
 
Carlos Ghosn a parlé de résilience au sujet de Renault en comparant le Renault d’aujourd’hui au Renault de 2005 très dépendant d’un modèle (la Mégane et sa version Scenic) et du marché français : il a raison mais il oublie de dire que sortir de ce double enfermement est passé par un projet très innovant qui était le projet Logan qui a donné à Renault un outil d’inter-continentalisation que ses concurrents n’ont pas eu. Ce n’est pas en imitant les autres que Renault a réussi cette mutation mais bien en innovant pour proposer une autre voie et en se donnant les moyens de l’emprunter seul, un temps au moins. Ces projets qui changent l’automobile et lui dessinent un futur qui aurait été un peu différents si les équipes de Renault ne s’étaient pas mobilisés sont dans la génétique Renault, d’une certaine manière, comme on l’a vu avec Kwid encore, ce que Renault peut apporter à l’Alliance est sans doute cette capacité à ne pas se contenter de gérer ses actifs ou de réagir à ce que font les concurrents mais à prendre l’initiative.
 

On m’objectera que, dans l’histoire de Renault, cette innovativité n’a pas apporté la preuve qu’elle était synonyme de solidité et de profitabilité et l’on aura historiquement raison. On peut également inverser le raisonnement et considérer que la résilience acquise par Renault pourrait lui permettre de jouer son rôle sans jouer sa survie. Sur l’autonome ou sur le véhicule électrique, on aurait pu imaginer que Renault annonce ou laisse entrevoir des projets un peu plus fous que de relancer Alpine, de proposer une Clio 5 avec une autonomie de niveau 2 ou de faire 5% de ses ventes en électrique. Face à des VW ou des Volvo qui annoncent en ces domaines des plans très ambitieux, Renault reste prudent et se contente de suggérer que les autres n’y arriveront pas ou pas aussi bien qu’eux faute d’avoir pris le départ à temps. C’est sans doute vrai mais attendre que les autres souffrent n’est pas franchement mobilisateur.

La chronique de Bernard Jullien est aussi sur www.autoactu.com.

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