Mitsubishi : un booster pour l’Alliance

Ménage à trois
L’annonce de la prise de contrôle de Mitsubishi Motors Corp. (MMC) par Nissan est intervenue le 20 octobre 2016 : pour un peu plus de 2 milliards d’euros, Nissan prenait 34% du capital et le contrôle stratégique de l’entreprise. Carlos Ghosn prenait la présidence tout en maintenant habilement à la direction Osamu Masuko. Au-delà du coup que faisait ainsi Carlos Ghosn et du petit million de véhicule qu’il pouvait ainsi intégrer à son arithmétique  de l’Alliance pour se targuer d’en avoir fait le numéro 1 mondial en volumes, il n’était pas évident de cerner le rationnel de cette opération et certains craignaient que Nissan ait à trainer un boulet. Ainsi, lors de la publication des résultats début mai, l’annonce d’une perte de 1,7 milliard d’euros sur l’exercice fiscal 2016 (clôt en mars 2017) amenait des commentateurs à parler d’une possible "épine dans le pied de Carlos Ghosn". 
 
Trois mois après, les résultats du premier trimestre rassuraient déjà et amenaient MMC à maintenir prudemment une prévision de résultats à 0,5 milliard d’euros pour l’exercice qui se terminera fin mars. En octobre, l’entreprise annonçait – comme ses alliés Renault et Nissan – un plan très ambitieux et, petit à petit, les synergies théoriques paraissaient susceptibles de devenir réelles, plus rapidement sans doute que ce n’a été le cas entre Renault et Nissan alliés depuis 19 ans bientôt et encore en voie d’intégration, accélérée certes mais encore largement inaboutie.
 
 En ce début 2018, le consensus semble plutôt s’établir pour considérer que le rachat de MMC a été un excellent deal : Bloomberg a publié par exemple une analyse en novembre qui souligne que la valorisation des titres acquis par Nissan un peu plus d’un an plus tôt correspond à un doublement de la mise initiale, indique que la marge opérationnelle s’établit déjà à 4,7% et que la perte de 44,2 milliards de yens de l’année précédente s’est transformée en un profit de même montant. Aux Etats-Unis, Mitsubishi bien que marginal (103 686 véhicules vendus en 2017) est en progression de 7,7% sur un marché qui a baissé de 2%. Ses parts de marché croissent également au Japon et en Chine. L’objectif annoncé d’une croissance des ventes de 30% sur les trois années à venir semble plutôt tenable.
 
Tout ceci semble indiquer que MMC avait d’assez bons fondamentaux et/ou que le travail de restructuration permettant d’assurer la profitabilité de l’entreprise avait déjà été conduit avant que le "scandale" de 2016 ne vienne menacer la pérennité de l’entreprise. De fait, entre 2015 et 2016, le chiffre d’affaire avait plongé de 360 milliards de yens (de 2 267 à 1 907) et les volumes de 122 000 véhicules mais, si les profits opérationnels pour 2016  avaient plongé (de 138,4 milliards de yens à 5,1), ils demeuraient positifs. L’entreprise avait en outre fermé son usine américaine en 2016. Ses activités en Asie sont toujours restées profitables.
 
La question qui demeure ouverte est celle des formes d’intégration ou des synergies que MMC va pouvoir nouer avec Renault et Nissan. En effet, Mitsubishi est, il faut l’avouer, une espèce d’OVNI dans le paysage de la construction automobile mondiale : c’est une espèce de nain protéiforme qui vend 1 million de voitures par an dans plus de 160 pays en développant une variété de produits et de technologies qui paraît incompatible avec l’échelle sur laquelle travaille l’entreprise et qui, malgré cela, a traditionnellement été plutôt profitable. Le phénomène intrigue et a été étudié par certains collègues qui ont souligné par exemple une espèce de génie dans l’organisation des usines qui a permis à l’usine de Mizushima d’assembler sur le même site plus de 10 modèles allant des "kei cars" aux petits utilitaires. Ainsi, ses kei cars au Japon comme ses SUV vendus partout dans le monde sont plutôt convaincants et ses véhicules électriques comme ses hybrides ou ses plug-in hybrides n’ont pas grand chose à envier à ceux de la concurrence.
 
Ceci renvoie à une culture d’entreprise - et à une culture des ingénieries - très forte qui ne facilitera pas la "commonalisation" des méthodes et des travaux entre les trois composantes de l’Alliance. Néanmoins, pour dépasser les limites inhérentes à sa petite taille, MMC a, de longue date, appris à travailler avec d’autres constructeurs et à proposer ses véhicules ou ses technologies pour qu’ils trouvent leur place sous d’autres marques ou d’autres capots. L’inverse peut également être vrai.
 
Dans la même perspective, un des joyaux que MMC apporte à ses deux partenaires est indéniablement ses implantations en Asie du Sud-Est. Mitsubishi y vend déjà plus 200 000 voitures avec une part de marché de 8% en Thaïlande, de 15% aux Philippines et de 6,3% en Indonésie. Les véhicules en question sont de plus en plus assemblés sur place puisque Carlos Ghosn a eu l’occasion déjà d’inaugurer une usine aux Philippines et une autre en Indonésie. Elles viennent s’ajouter à celle que MMC a déjà en Thaïlande.
 

Pour Nissan qui avait laissé Toyota et Honda partir loin devant dans cette région, l’actif MMC (usines et réseaux) est stratégique. Pour Renault, ce devrait être une occasion de faire re-badger Mitsubishi certains de ses produits pour pouvoir augmenter ses volumes sans avoir à se lancer dans le trop coûteux développement d’une marque et d’un réseau si loin de ses bases. Ainsi, avant même que puisse s’opérer un vrai travail en commun, dont l’expérience Renault Nissan a déjà souligné les difficultés et la nécessaire lenteur et que les spécificités de Mitsubishi risquent de rendre tout aussi compliqué, Mitsubishi, bien loin d’être un boulet, est un accélérateur de développement pour l’Alliance. 

La chronique de Bernard Jullien est aussi sur www.autoactu.com.

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