Gérard Detourbet : un Renault hors norme

The silent disruptor

Gérard Detourbet s’est éteint jeudi dernier. Il avait dû en 2017 passer le relais sur les dernières phases du développement de K-ZE, la version électrique de sa Kwid en Chine, pour se soigner et ne sera pas là pour assister à son décollage commercial. Il pourra néanmoins compter sur ses collègues formés à son école pour en assurer le succès là bas et pour lui faire faire ensuite le voyage vers l’Europe.
 
A lire les dizaines de témoins qui s’exprimaient ce week-end sur les réseaux sociaux, il y a, chez tous ceux qui ont travaillé avec lui, un avant et un après Gérard. Carlos Ghosn lui même reconnaissait dans la préface qu’il a écrite au livre que C. Midler, Y. Lung et moi avons consacré à la Kwid qu’il n’aurait sans doute pas décidé de donner son feu vert au projet si il n’avait pas eu l’homme pour le conduire.
 
Il ne s’agissait en effet pas seulement, rappelons le, de concevoir un véhicule "ultra-low cost". Il s’agissait de concevoir, en même temps que ce véhicule et son alter égo chez Nissan (la Redi-Go de Datsun), une plateforme (la CMF-A), un moteur et une boîte de vitesse, loin de Yokohama et de Guyancourt, et, pour la première fois, dans le cadre de l’Alliance. Etant données les contraintes de coûts et de délais sous lesquelles le projet était placé, il fallait évidemment pour relever le défi, une personnalité hors norme et Gérard Detourbet, Carlos Ghosn comme chacun chez Renault et bien au delà de Renault le savait, avait cette personnalité.
 
Quand il prend, à la toute fin des années 90, la responsabilité de la remise à niveau de l’usine de Pitesti puis du projet Logan et du programme M0, il a déjà presque 30 ans de maison. Il vient d’être placardisé par Louis Schweitzer qui lui a demandé de quitter son prestigieux poste de Directeur de la Mécanique où il s’était fait trop d’ennemis. Il accepte alors la Roumanie comme une espèce de punition au départ mais se prend très vite au jeu : loin du quai Le Gallo et du technocentre, en animant de petites équipes "commando" d’expatriés expérimentés et de collaborateurs locaux très désireux de faire renaître leur usine en produisant d’abord la Solenza puis la Logan, il trouve, à plus de 50 ans, la formule qui lui convient le mieux pour exprimer ses talents et en faire profiter Renault. Il devient alors le Monsieur M0 avec le plein soutien de Louis Schweitzer qu’il convainc sans trop de peine de vendre la Logan en Europe Occidentale, de lui faire faire le voyage vers la Russie et le Brésil et de lui donner trois petites sœurs.
 
Dans son rôle d’obsessionnel du PRF (prix de revient de fabrication), il excelle et prend un évident plaisir qui passe par un "pouvoir de dire non" aux différents métiers qui croît à mesure que le succès de la gamme est là. Outre un engagement dans son travail qui impressionne chacun, sa génétique de chercheur et de mathématicien le conduit à se demander constamment pourquoi telle pièce, telle fonction du véhicule ou tel process est conçu comme il l’est. Pour gagner quelques euros ou quelques roupies, il n’aura de cesse d’exiger de chacun, dans ses équipes comme chez ses fournisseurs qu’il revienne sur le bien fondé de ce qu’il fait pour vérifier qu’il ne serait pas possible de faire aussi bien ou mieux pour moins cher. Il fait alors du "design to cost" non pas un stupide jeu de "cost  killer" mais un exercice incroyablement exigent intellectuellement de réflexion pour chaque responsable.
 
Pour animer et entrainer ses équipes dans cette dynamique, avec une certaine brutalité parfois, il les questionne, remet en question leurs solutions. Il a pour cela une agilité intellectuelle impressionnante. Il a aussi ses années d’expérience qui lui permettent sur la plupart des périmètres d’avoir un peu plus que des notions. Bien rares sont ceux qui peuvent dès lors s’abriter derrière leur expertise ou leur spécialité pour se prémunir contre son exigence.
 
C. Midler a trouvé pour qualifier cette manière de travailler sur ses projets la formule "management intrusif" : Gérard Detourbet avait effectivement la capacité de rentrer dans tous les dossiers et sous-dossiers de chacun parce qu’il savait ou sentait qu’il y avait quelque chose à améliorer. Pour chacun, c’était évidemment extraordinairement inconfortable puisqu’il n’était au fond jamais satisfait et que même en ayant l’impression d’avoir parfaitement fait son boulot, on pouvait se voir refuser sa copie. Pour ceux qui tenaient le coup, c’était aussi une extraordinaire occasion de montrer son talent, son ingéniosité et son expérience. Ils lui en savaient gré.
 
Sans se soucier des diplômes, des carrières passées et des jugements des supérieurs, G. Detourbet allait chercher dans l’entreprise ceux qu’il croyait apte à intégrer sa machine et à profiter de cet éloignement du cœur de la machine Renault pour apporter plus à l’entreprise en faisant avec lui des trucs qu’ils n’auraient pas pu faire ailleurs. De la même manière qu’il n’était guère tendre avec ceux qui s’intégraient mal à son système, il prenait un évident plaisir à voir lorsque cela marchait et, sans avoir reçu d’éloges, ceux qui gagnaient sa confiance, à qui il demandait de rester ou qu’il allait chercher pour un autre projet en retiraient une très grande fierté. Lorsqu’ils revenaient dans le cœur de la machine, ils trouvaient leur travail un peu terne.
 
On a parfois lu que G. Detourbet faisait vivre ses projets en "mode start-up". C’est à la fois vrai et faux. Il est vrai que pour pouvoir réussir Sandero, Duster ou Kwid, il s’affranchissait en partie des règles et des lourdeurs des métiers tels qu’ils sont structurés "en central". Ses équipes en Inde se comparaient à l’équipage d’un avion de chasse par opposition au paquebot Renault. Mais l’avion de chasse avait bien une base et son équipage comme son commandant n’auraient pas pu réussir sans l’expérience accumulée à la base et sans être ravitaillés de nouveaux talents et compétences.
 
Gérard Detourbet était un homme hors norme mais c’était d’évidence un Renault. Son talent et son héritage ont consisté à montrer que les très grandes entreprises peuvent accueillir des gens comme lui, profiter de leur génie et le faire grandir. Il aura avec générosité tenté d’offrir à son tour ce cadeau qui lui a été fait à ceux qu’il embarquait dans ses avions de chasse.
 
Bon voyage Gérard.

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