Brésil

Asian Automobile Manufacturers Strategies in Brazil: impact of the New Automotive Policy (INOVAR-AUTO)

New Initiatives, Trends and Dilemas for the Brazilian Automotive Industry: The case of Inovar Auto and its impacts on Electro Mobility in Brazil

Marx, R., & de Mello A. M. (2013).  New Initiatives, Trends and Dilemas for the Brazilian Automotive Industry: The case of Inovar Auto and its impacts on Electro Mobility in Brazil. Gerpisa colloquium.

New Initiatives, Trends and Dilemmas for the Brazilian Automotive Industry: The case of Inovar Auto and its impacts on Electro Mobility in Brazil

by Roberto Marx e Adriana Marotti de Mello

In the mid 2012, the Brazilian government established the bases of a new industrial policy for the automotive sector. Under the acronym Inovar Auto, a much more pompous name unfolds: Program for Fostering Technological Innovation and Densification of the Automotive Productive Chain.

This program main aspect is a forecast discount of up to 30 percentage points in the IPI (Portuguese acronym for Tax on Industrialized Products) for automotive vehicles produced and/or sold in Brazil. To have the right to the discount, the interested organizations have to meet requirements such as:

• Carrying out research and development in Brazil
• Making disbursements for engineering, basic industrial technology and suppliers capacity building
• Joining the vehicular tagging program
• Having investment projects approved to settle in Brazil (for those that do not yet manufacture products in Brazil) read more

Le coût de l’immobilier et le développement de l’automobile : une question d’économie politique

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La chronique hébdomadaire de Bernard Jullien directeur du Gerpisa et conseiller scientifique de la Chaire de Management des Réseaux du Groupe Essca.

Le Gerpisa recevait cette semaine un de ses membres allemands, Martin Krzywdzinski, qui, avec Ulrich Jürgens, a conduit ces trois dernières années, un travail comparatif sur les formes de gestion des ressources humaines qu’un grand constructeur allemand, d’une part et un grand constructeur japonais, d’autre part appliquent au Brésil, en Russie, en Inde et en Chine, dans leurs usines plus ou moins récentes. L’importance et les apports de cette recherche conduiront immanquablement à ce que, dès sa publication, il suscite un intérêt tel qu’il nous donnera l’occasion d’y revenir.

Un aspect spécifique retiendra ici notre attention : c’est l’importance des conditions dans lesquelles les salariés peuvent se loger. De l’aveu même des chercheurs, ils n’avaient pas prévu dans leur protocole d’enquête de s’y attacher pas plus – soulignent-ils – que les décideurs des grands constructeurs concernés n’avaient planifié leurs implantations en intégrant cette dimension. C’est le caractère récurrent des préoccupations exprimées à ce sujet chez les salariés comme chez les managers qui a conduit les chercheurs à en faire un des items clés de la comparaison. read more

Renault-Nissan et GM-PSA : similitudes et différences

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La chronique hébdomadaire de Bernard Jullien directeur du Gerpisa et conseiller scientifique de la Chaire de Management des Réseaux du Groupe Essca.

Même si ceci ne manquera pas de susciter quelqu’énervement chez PSA, les lumières qui nous ont été fournies cette semaine sur la forme que va prendre "l’alliance stratégique mondiale" GM-PSA font d’abord penser – comme Florence Lagarde l’a souligné déjà la semaine dernière - à Renault-Nissan. Le fait que les deux piliers de la coopération mise en avant soient le partage des plateformes d’un côté et la création d’une structure commune d’achat de l’autre, que la gouvernance de l’Alliance soit assurée par un "steering committee" composé de 4 top managers des deux entreprises, que l’identité des marques soit préservée et gérée hors de l’Alliance tout comme les outils industriels qui continueront d’être dédiés sont autant d’éléments qui rendent comparables les deux manières de procéder.

Cette démarche intermédiaire entre la fusion et la coopération ponctuelle s’explique dans les deux cas par la nécessité politique de respecter l’identité et la "nationalité" des parties d’une part et par la prudence stratégique et organisationnelle que les entreprises ont tiré de leurs expériences passées et de celles qu’ils ont vu d’autres faire d’autre part. read more

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