Toyota

Le Gerpisa accueillait vendredi dans le cadre de ses journées mensuelles de travail (voir http://gerpisa.org/node/1538) Tommaso Pardi, sociologue et directeur adjoint du Gerpisa qui a, fin novembre, soutenu sa thèse portant sur les implantations japonaises en Europe et les difficultés qu’elles ont rencontrées. Intitulée "La révolution qui n'a pas eu lieu: les constructeurs japonais en Europe (1970-2010)", cette thèse importante propose, entre autres apports majeurs, une "histoire du lean" comme idéologie managériale qui s’impose dans les années 90 et reste depuis au cœur des discours mobilisateurs par lesquels passe la quête de l’amélioration des performances. C’est sur cette question spécifique qu’est intervenu T. Pardi ce vendredi en s’arrêtant longuement sur la genèse et l’accueil de l’ouvrage fondateur de nos collègues américains Womack, Jones et Roos qui publièrent en 1990 "The Machine that Changed the World" qui, avec le soutien de Raymond H. Lévy, alors patron de Renault qui le préfaça, fût traduit en France dès 1992 sous le titre "Le système qui va changer le monde". read more

We try to examine these three issues.

１．We analyze where are the sales volume segments in developing countries, and in particular in China.

２．We confirm the fact that Japanese makers put importance to middle and high price range in developing countries.

３．We consider why and how Japanese makers can put importance to middle and high price range. Moreover, from long terms viewpoints, how long will they keep its strategy.

Our conclusions are follows.

１．Sales volume zone is different from one country to another. Segment structure has been changing even in same country. Focal segments are different by countries.

２．At present volume zone in emerging markets are B and C segments. Price ranges are ＄6,000～30,000. Moreover the biggest volume zone is lower half of B seg. Price range are ＄6,000～12,000.

３．Shares of A segment have been decreasing in Russia, China, and India. Non automobile categories have been reducing excepting India.

４．As results of above 1. 2. 3.，Japanese makers can continue to take a middle and high price (mainly B, C,  D, and E segments) strategy for long period.

５．Demand for C･D･E segments (especially ＄10,000～40,000) have not been yet saturated. Commoditization of automobile has not come. Comparing with other industries, “Introduction” and “Growing” phases of product-life cycle in the emerging countries need long time, makers of developed countries might take a middle and high price vehicles strategy in emerging markets for long period.

６．On the other hand, low price ranges in A･B segments are “Red Ocean” with bloody battle including Chinese makers. We can not find “Blue Ocean” with no competitors. Because Chinese makers can easily enter the markets of ULCV･LCV such as Nano.

７．It is wrong that Japanese maker enter these ULCV･LCV price range markets right now in emerging countries. The reasons of that are followings. Firstly they can not maintain safety standards and environmental standards at such a low cost. Secondly it cause brand deterioration. Thirdly they can not get profit from “Red Ocean.” Lastly they can take a middle and high price vehicles strategy in emerging markets for long period, because the Introduction and Growing phases of product-life cycle will continue for more years in emerging countries.

Nous chercherons tout d’abord à analyser comment le système de relations salariales propre à la lean production s’est structuré et généralisé au Japon. Cela nous permettra de comprendre pourquoi la direction de Toyota a longtemps hésité avant d’établir des sites de production aux Etats-Unis et en Europe. Le constructeur japonais craignait en effet de ne pas pouvoir y reproduire son système de gestion de l’emploi ni son organisation du travail, ces éléments étant tous deux indispensables à la mise en œuvre de son système de production (Lung, Bélis-Bergouignan, 1994). Nous verrons par ailleurs que la gestion des ressources humaines réussit à se plier aux exigences du fl ux tendu de la production grâce à la mise en concurrence de sa main-d’œuvre jeune et la mise à l’écart de sa main-d’œuvre âgée, malade ou moins performante. Cela nous permettra de montrer à quel point l’emploi à vie et le salaire à l’ancienneté, systématiquement associés à ce système de gestion des ressources humaines, ne concernent en fait qu’une minorité de salariés, la majorité étant contrainte d’accepter des emplois beaucoup moins bien payés chez des sous-traitants de troisième et de quatrième rangs. Nous verrons en outre que l’organisation du travail s’appuie, elle aussi, sur une mise en concurrence continuelle des salariés afi n d’obtenir leur forte participation à la réduction des coûts, ce qui, en retour, alimente le processus
de sélection de la main-d’œuvre. L’analyse développée ici accordera une attention particulière aux conditions institutionnelles et économiques qui ont permis à ce système de relations salariales d’être socialement et industriellement viable au Japon, en soulignant trois phénomènes majeurs : le syndicalisme d’entreprise, l’organisation en keiretsu de la sous-traitance et une croissance régulière et soutenue de la production.
Après avoir analysé le SPT au Japon, nous nous intéresserons au cas de la fi liale Toyota en France. Nous montrerons que les nombreux problèmes rencontrés par le management et les syndicats de TMMF résultent directement des diffi cultés liées à la mise en cohérence du système de relations salariales propre à Toyota dans le contexte français. Par extension, il devient légitime de se demander s’il est vraiment opportun sur le plan politique d’imposer en France un tel système d’organisation du travail et de gestion de la main-d’œuvre, en tant que norme appliquée à toute la production
industrielle.

Nos collègues américains de l’International Motor Vehicle Program du MIT cherchant à saisir les problèmes des Big 3 ont expliqué régulièrement en 2009 que plus que les coûts salariaux, c’est la différence des valeurs reconnues aux produits respectifs de Toyota et de ses challengers américains qui crée la vraie différence. En comparant le positionnement prix des produits sur toutes les gammes, ils montraient que systématiquement, jusqu’à ce jour, les équivalents américains des Camry, Avalon, Tacoma ou Tundra devaient pour se vendre être proposés 2 à 3000 $ moins chers. Ils ajoutaient que cette différence là était largement supérieure à celle des coûts salariaux pour lesquels les charges de retraite allaient commencer à peser sur Toyota aussi et ne se justifiaient plus guère par un différentiel de qualité objectif. read more

Avec, en janvier,  l’annonce des premières fermetures de site en Europe par Fiat (Termini en Sicile) et GM (Anvers) et, ce week-end, celle du rappel de 100 000 C1 et 107 par PSA, l’année 2010 s’ouvre dans un climat tendu. Marchionne a repris sa campagne de lutte contre les surcapacités dans le monde et en Europe en désignant un peu curieusement les Etats-Unis comme un modèle où, contrairement à ce que l’on observe en Europe, on saurait fermer les sites et assainir la situation.
C’est oublier un peu rapidement que les fermetures de sites ont été le fait des seuls Big 3 qui avaient, par l’inadaptation de leurs politiques produits, ouvert des boulevards aux constructeurs japonais et coréens, et s’étaient mis, ce faisant, dans une situation financière et industrielle intenable. Parallèlement, dans les dernières années, de nouvelles capacités étaient installées par leurs concurrents aux Etats-Unis et par eux mêmes au Mexique loin de Detroit. read more

L'origine de cette présentation est double :

1) Il y a eu d'abord une journée organisée par AutoUni (Volkswagen) il y a environ trois ans sur la question du viellissement de la main-d'œuvre ouvrière dans l'industrie automobile. On m'a alors demandé si je pouvais dire quelque chose sur comment la question était gerée chez Toyota, notamment au Japon, mais aussi en Europe. C'est là que j'ai commencé à comprendre que l'emploi à vie chez les constructeurs japonais ne pouvait pas s'appliquer à l'ensemble de la main-d'œuvre, et notamment, à la main-d'œuvre ouvrière. Cela ressortait de façon évidente de l'évolution à la fois de la masse salariale et de l'âge moyen des salariés. Mais je ne disposais pas encore à l'époque des éléments necessaires pour comprendre comment Toyota et les autres constructeurs japonais geraient finalement la question du vieillissement de leur main-d'œuvre ouvrière. read more