Crise automobile américaine : qui est responsable ?

Le GERPISA organisait vendredi à Paris un séminaire consacré à "l’automobile dans la crise". Avant la conférence de John Wormald – sur laquelle je reviendrai la semaine prochaine -, c’est Michel Freyssenet, sociologue cofondateur du Gerpisa, qui est venu présenter le travail qu’il mène actuellement sur les Big 3 avec Bruno Jetin, économiste, pour essayer de comprendre comment l’automobile américaine en est arrivée là.

 

Prolongeant les enseignements de nombreux travaux menés depuis des années au sein du Gerpisa, leur thèse est au fond que, moins que des erreurs de gestion ou de management, les grands constructeurs américains sont aujourd’hui victimes du caractère insoutenable d’un "mode de croissance" de l’économie américaine qui s’était structuré depuis les années 80.

Caractérisé par un profond changement dans la manière de distribuer le revenu national générateur d’une instabilité beaucoup plus forte des revenus des ménages et d’inégalités très largement accrues, ce mode de croissance explique en large partie le fait que les ventes de "light trucks" aient peu à peu dépassé les ventes de "cars".

Ces années ayant aussi été celles de la dérèglementation financière et du règne du fameux "share-holder value management" associé à celui de la non moins fameuse "nouvelle économie", les constructeurs automobiles ont cru bon de procéder à de lourdes opérations de "downsizing" qui ont consisté – pour Ford et GM en particulier – à filialiser puis à vendre une très large part des productions d’équipements qu’ils assuraient antérieurement en leur sein : réputées créer moins de valeur, les dites activités ne méritaient plus de figurer dans le périmètre des entreprises; en revanche, il fallait, pensait-on, se hâter de se développer dans les services et dans les services financiers en particulier créateurs eux de valeur.

 

Sur le plan industriel, il y avait là une certaine cohérence car la production des light trucks, relativement simples à concevoir et à fabriquer sur la base d’organes et d’équipements fournis par les équipementiers, était compatible avec le très fort mouvement de désintégration engagé. Vendus beaucoup plus chers que les cars, ils généraient un profit considérable et, pour des raisons tenant aux protections douanières dont ils bénéficiaient et au temps qu’ont pris les constructeurs japonais implantés aux Etats-Unis à se lancer dans la fabrication de ces produits, ils n’ont pas souffert, jusqu’à la seconde moitié des années 90, de la concurrence étrangère.

Le seul "hic" était pour les Big 3 la gestion des conséquences très prévisibles de leurs réductions d’effectifs sur le poids des retraites dans les coûts salariaux : dans un systèmes où les retraites sont des créances détenues à vie par les salariés sur leurs employeurs, réduire ses effectifs signifie immanquablement souffrir vis-à-vis de concurrents d’un gap de compétitivité d’autant plus net que le nombre de retraités par salarié en exercice croît. Dans l’enthousiasme lié aux innovations financières et à la bonne santé des marchés, les constructeurs américains ont cru cette décision tenable. Ainsi, jusqu’à la fin des années 90, les constructeurs américains ont prospéré et leurs comptes ont paru justifier à la fois les stratégies qui étaient les leurs et les évolutions macro-économiques et règlementaires dont elles étaient une sorte de reflet.

 

Il y eut ensuite l’éclatement de la bulle internet et les conséquences de l’attentat du 11 septembre qui auraient pu sonner comme un premier avertissement en venant semer le doute sur la pérennité de la croissance de la valeur des actifs (mobiliers et immobiliers) qui faisait l’apparente prospérité des ménages et leur permettait en outre d’emprunter et d’acheter, des light trucks en particulier. Tel ne fût pas le cas et, une nouvelle fois, la politique macroéconomique – celle de la Fed en l’occurrence – et la politique commerciale des constructeurs – rabais, crédits à taux zéro, généreux engagements de reprise – se sont, au début des années 2000 très vites accordées de fait pour accréditer l’idée que et les volumes vendus et la structure des ventes avant l’éclatement de la bulle devaient être retrouvés très vite. Ils le furent presque.

 

Comme un participant à notre séminaire de vendredi le faisait remarquer, ainsi présenté, le cours de l’histoire économique et automobile récente des Etats-Unis semble très cohérent et il est alors difficile de faire aux dirigeants des Big 3 le procès en irresponsabilité et/ou en incompétence que l’on leur fait volontiers depuis deux ou trois ans : ils ont fait les produits que le marché demandait et ont gagné de l’argent avec; ils ont procédé aux opérations de désintégration qu’imposaient la rationalisation de la chaîne de valeur et la quête d’une rentabilité accrue; ils ont fait confiance au système financier et à sa faculté d’innovation pour les aider à gérer d’abord le poids des retraites et ensuite leurs créances plus ou moins douteuses sur leurs clients et les risques pris sur les valeurs résiduelles. En bref, ils ont été des bons élèves de l’école de management que les analystes financiers et la presse d’affaire a fabriqué ces 25 dernières années et, puisque cela marchait, on a eu alors des raisons de penser que c’était une bonne école qui devait étendre son empire partout dans le monde.

 

On peut aussi considérer que les politiques et les responsables des très grandes entreprises ne peuvent se dédouaner aussi aisément et qu’ils avaient autrefois comme ils  ont dans cette crise une forme de devoir d’hyper-vigilance lorsqu’il s’agit de jauger la soutenabilité à terme des voies dans lesquelles ils engagent une société et une économie entière.