Constructeurs et technologies pour l’automobile : que faire et que faire faire et qui doit en décider ?

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Parmi les nouvelles qu’Autoactu nous livrait cette semaine, on apprenait lundi que Delphi ouvrait au Luxembourg, un nouveau centre de recherche sur les moteurs essence et diesel. John Fuerst, président de la division systèmes Powertrain le justifiait ainsi : "L’objectif de Delphi est d’aider les constructeurs automobiles à répondre aux réglementations de plus en plus sévères en matière d’émissions et de consommation de carburant tout en fournissant les mêmes performances". Mardi, Autoactu nous indiquait que Toyota Tsusho Corporation (dont Toyota détient 30%) et Air Liquide avaient créé une co-entreprise dont la mission est de développer un réseau commercial de stations à hydrogène pour véhicule à pile à combustible. Mercredi, c’était PSA qui affirmait avoir refait son retard sur les motorisations essence et être désormais "au meilleur niveau" avec le 3 cylindres de 1,2l EB Turbo PureTech que la Française de mécanique va produire à Douvrin.

La question que posent ces informations croisées est celle de savoir qui fait quoi et surtout qui doit faire quoi en matière technologique dans cette industrie. On comprend en effet que le triangle de contraintes que forment la concurrence globale entre une petite quinzaine de constructeurs, le développement dans les émergents et les exigences associées au développement durable multiplient les terrains technologiques sur lesquels il convient d’être présent. Pour les français, cultiver son avance en matière de motorisations Diesel, refaire son retard sur les mœurs essence, apprendre à hybrider efficacement et à bas coût si possible, insister sur la pertinence du tout électrique et poursuivre les recherches en ce domaine, alléger les véhicules, les connecter voire les automatiser sont ainsi autant de défis qu’il faut – ou qu’il faudrait - relever simultanément.

Etant données les difficultés rencontrées sur le marché européen et – plus structurellement – la faiblesse des marges dégagées dans une industrie dont la "valeur" de l’offre ne lasse pas d’être problématique mais dont les actionnaires réclament néanmoins qu’elle les servent aussi bien que d’autres, les constructeurs sont pris en tenaille : ils ne peuvent sérieusement investir tous ces terrains mais ne peuvent en délaisser complètement aucun. Ils doivent déléguer --càd aller chercher à l’extérieur - beaucoup mais puisque, in fine, cette course aux technologies ne vaut que si elle permet de construire des avantages compétitifs, ne peuvent se contenter d’acheter sur étagères des compétences ou des technologies auxquelles leurs concurrents auraient également accès. Ils sont sommés d’être "lean" en ingénierie comme ailleurs mais savent aussi que en R&D comme en anatomie toutes les graisses ne sont pas à proscrire car les incertitudes sont telles que l’application des logiques d’optimisation du "lean management" serait ici suicidaire.

On se trouve donc placé face à des dilemmes stratégiques qui requièrent des arbitrages qui sont des paris qui ne peuvent pas complètement être fondés en raison. Pour le management, ceci signifie que les choix à faire ne peuvent être présentés comme étant "imposés par le marché" ou comme reposant sur une analyse scientifique de l’entreprise et de son environnement. De ce point de vue, les subterfuges fournis par les consultants et une partie de la communauté académique qui prétend que l’on peut, grâce à l’open innovation par exemple, "faire plus avec moins" ou qu’il est possible de procéder analytiquement pour déterminer avec exactitude ce qui est "cœur de métier" et mérite de rester dans l’entreprise et ce qui ne l’est pas sont aussi séduisants qu’illusoires : ils posent les bonnes questions; ils identifient des innovations organisationnelles qui peuvent relâcher partiellement la tension; ils laissent néanmoins au bout du compte l’entreprise et ses dirigeants face à leurs responsabilités face aux arbitrages qu’il faut rendre et dont il faut assumer la nature, celle d’un pari sur l’avenir dont il faut être à même d’expliquer la teneur et d’assumer la responsabilité.

La dite responsabilité, en amont comme en aval des décisions, relève de la responsabilité sociale de l’entreprise qui a ici une occasion de ne pas être un vain mot mais de s’incarner concrètement. En effet, en interne, lorsqu’il s’agit de négocier avec les ingénieries concernées ce qui va continuer d’être prioritaire, ce qui va l’être moins et ce que l’on envisage d’abandonner, ces questions appellent des négociations sur le fond c’est à dire sur les analyses qui vont faire le départ entre ce qui sera considéré comme "cœur de métier". Au delà, la filière ou le système d’innovation dans lequel le constructeur entend s’alimenter en technologies et en innovations est aussi concerné et doit par exemple s’assurer qu’il sera soutenu et rémunéré pour les efforts qu’il entreprendra. De même, les pouvoirs publics locaux ou centraux qui, à travers les Crédits d’Impôts, le soutien aux pôles, aux universités et aux grands programmes qu’ils portent ont leur mot à dire.

Avouer qu’ils ne peuvent pas tout faire alors qu’ils ont besoin d’investir tant de terrains nouveaux, équivaut de fait pour les constructeurs automobiles à appeler à une mobilisation large autour d’eux. Implicitement, ce renoncement à une omniscience supposée appelle le renoncement des constructeurs à une forme d’hégémonie dans les systèmes automobiles. Dès lors, les questions du que faire et que faire-faire ne peuvent faire l’objet d’un traitement central et unilatéral par le top-management des grandes entreprises : elles doivent être négociées avec l’ensemble des parties prenantes qu’in fine elles engagent.

Bernard Jullien

La chronique de Bernard Jullien est aussi sur www.autoactu.com.

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