Toyota-Daihatsu : vers une filiale autonome ultra low cost

La Toyota et son double

Après l’intégration à 100% de Daihatsu annoncée en janvier et effective en août, des annonces faites en octobre avaient déjà laissé entendre que des initiatives seraient prises pour permettre de disposer dans les émergents de gammes plus adaptées. 
Dans un contexte où l’on s’attend à ce que le marché américain soit moins dynamique et alors que l’on espère que la reprise intervienne dans un certain nombre de grands émergents comme le Brésil ou la Russie, Toyota se doit de compléter les investissements importants faits en Indonésie, en Thaïlande, au Brésil ou en Inde il y a trois ou quatre ans par une politique produit apte à lui donner les gammes requises par ces marchés. 
Déjà, en 2012, pour s’adapter au programme du gouvernement indonésien qui incite les constructeurs à produire des petites voitures, les deux marques avaient développé un modèle de moins de 3,5 mètres appelé Ayla lorsqu’il est vendu sous la marque Daihatsu et Agya lorsque c’est Toyota qui le badge. 
En 2015, les ventes des deux modèles fléchissaient nettement mais représentaient encore presque 10% des ventes de véhicules légers indonésiennes. La route était tracée.
 
Fondamentalement, il s’agit de faire mondialement - en commençant par cette région où Toyota et Daihatsu sont des acteurs dominants - ce que Suzuki a su faire en Inde : redéployer le savoir faire acquis au Japon sur les "kei cars", ces véhicules créés par la réglementation et la fiscalité japonaises qui mesurent au maximum 3,4 m de long pour 1,48 de large et 2 de haut et qui doivent être mues par des moteurs de 660 cm3 (63 ch max), pour proposer des équivalents de la Suzuki Alto qui offrent aux classes moyennes des émergents la possibilité de passer des deux ou trois roues à l’automobile. 
Au Japon, elles représentent entre 20 et 40% des 5 millions d’immatriculations et Suzuki et Daihatsu s’accaparent un tiers du marché chacun. 
 
Alors que l’on se demandait encore il y a peu dans l’automobile japonaise si ce segment japono-japonais méritait d’être défendu à l’heure de la globalisation, la réponse est en train de poindre : les intentions des autorités japonaises en 1949 se retrouvent aujourd’hui dans différents émergents et peuvent permettre de redéployer ces actifs à condition toutefois de diviser par deux ou trois les prix de vente et, donc, les prix de revient de fabrication. Les difficultés que rencontre Toyota dans certains émergents comme l’Inde – où sa part de marché est en dessous de 5% - sont clairement attribuées à sa difficulté à développer de manière convaincante une gamme low-cost et ultra-low cost et cette analyse est désormais faite par le management de Toyota lui même.  
 
La prise de conscience est ancienne puisque Toyota avait dès 2005 lancé le projet de développer un produit concurrent de la Logan et a ainsi accouché en 2010 de l’Etios qui connaît un succès très mitigé en partie parce que les modèles sont à la fois trop chers et trop rudimentaires : conçus par les ingénieries Toyota dans le respect des règles qui s’appliquent à toute la gamme, ces produits ne parviennent ni à s’adapter vraiment aux contextes locaux ni à atteindre de véritables ruptures en termes de prix de revient en fabrication. 
 
Tout indique, avec l’annonce faite le 15 décembre, que le management de Toyota est désormais conscient de cela aussi et est prêt à renoncer à la centralisation des décisions d’ingénierie prévalant jusqu’alors pour se donner les moyens de faire au moins aussi bien que Suzuki, Hyundai ou Renault dans ces segments. 
En effet, le communiqué qui annonce la création de la nouvelle société qui s’appelle EmCCC (pour Emerging-market Compact Car Company) indique que l’objectif est "de mettre en place des process détachés ("untethered") des pratiques et règles conventionnelles pour être à même de développer les véhicules les plus compétitifs reposant sur l’approche de Daihatsu permettant de fabriquer des produits accessibles de très haute qualité".
 
On a presque le sentiment que Toyota a été coaché par Gérard Detourbet – qui a été responsable de la gamme Entry chez Renault et est maintenant en charge de l’entité qui coiffe le développement des produits visés par EmCCC pour l’Alliance – et qu’il s’agit pour Toyota de se doter d’une organisation du type de celle qui a permis à l’Alliance de concevoir la Kwid de Renault et la Redi-Go de Datsun (1). 
 
En effet, outre la volonté de s’affranchir de la lourdeur des règles Toyota et de l’incapacité dans laquelle elles mettent les porteurs de tels projets de concevoir des produits adaptés, le communiqué indique que Toyota Motor Asia Pacific Engineering and Manufacturing Co., Ltd. (TMAP-EM) va être renommé Toyota Daihatsu Engineering and Manufacturing Co., Ltd. (TDEM) et devenir une entité qui dépendra de la nouvelle entreprise. Il précise que TMAP-EM, qui était jusqu’ici voué à préparer les secondes industrialisations dans les émergents pour Toyota le fera aussi pour Daihatsu. Or, TMAP-EM est localisé en Thaïlande. Il est donc fort possible que, pour "détacher" la nouvelle entreprise des sclérosantes inerties toyotiennes, on en éloigne une bonne part du Japon.
 
Toyota avait entamé un tel mouvement dans la seconde quinzaine de novembre en créant une coentreprise interne chargée du développement de véhicules électriques et composée de quatre personnes issues respectivement de Toyota Industries Corporation, Aisin Seiki Co., Ltd., Denso Corporation et TMC. Akio Toyoda, Président de TMC, avait alors commenté la création de la coentreprise virtuelle en ces termes : 
"Ces dernières années, nous avons intensifié les initiatives pour préparer le futur à travers des mesures telles que la création du Toyota Research Institute, l’intégration de Daihatsu devenue filiale à 100 %, ou encore les travaux préliminaires de création d’une entreprise interne qui sera responsable des véhicules compacts destinés aux marchés émergents. La nouvelle structure administrative dédiée aux VE relève de ces mêmes efforts. S’agissant d’une coentreprise spécialiste de son domaine et où les méthodes de travail privilégieront la rapidité, j’espère qu’elle sera source d’innovation pour les pratiques de travail de Toyota et du Groupe lui-même."  
Il dessine ainsi une mutation importante de l’organisation de Toyota qui entend rompre avec l’hyper-centralisation d’une entreprise globale qui a fait une bonne part de son efficience pour renforcer ses capacités à innover et à s’adapter à des contextes très changeants et hétérogènes. Les intentions sont claires. Reste maintenant à savoir si la mise en œuvre sera à la hauteur et si l’entreprise parviendra à opérer cette mue sans perdre sa capacité à continuer de faire son « business as usual » avec l’efficience que l’on lui connaît.
 
(1) Christophe Midler, Bernard Jullien et Yannick Lung publient en janvier 2017 chez Dunod un ouvrage qui raconte et analyse l'histoire de la conception, du lancement et de l'internationalisation de la Renault Kwid, vendue depuis plus d'un an en Inde, sera produite et vendue au Brésil en 2017 : Innover à l'Envers, Repenser la stratégie et l'innovation dans un monde frugal.

La chronique de Bernard Jullien est aussi sur www.autoactu.com.

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