Les deux Carlos : charismes et contextes

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Qual é o melhor?

Après la présentation des résultats de Renault par Carlos Ghosn d’il y a deux semaines, les journalistes et analystes ont pu entendre jeudi celle que proposait Carlos Tavares de ceux de PSA (1). 
Au delà des bilans et perspectives tracés par l’un et l’autre, se sont exprimés à cette occasion les rapports que les deux dirigeants entretiennent avec les organisations qu’ils dirigent et les capacités qu’ils ont d’emporter le management, les personnels et, au delà d’eux, l’ensemble des stakeholders avec eux. 
 
De ce point de vue, on semble assister à une espèce d’inversion : Carlos Tavares semble être sur un nuage et capable de convaincre chacun qu’arrimé à ce nuage PSA peut, sous sa conduite, se porter très loin des bases encore bien étroites qui sont les siennes aujourd’hui ; Carlos Ghosn semble à l’inverse un peu moins central et compter autant sur la qualité des fondamentaux et des organisations mises en place pour confirmer dans les années à venir les résultats acquis cette année.
Carlos Tavares porte à bout de bras le rétablissement de PSA, le dossier iranien, le dossier indien, le dossier chinois et le volet mobilité associé au fameux Free To Move et parvient à faire apparaître les doutes qui peuvent s’exprimer ici et là, en dehors de l’entreprise et en son sein, comme l’expression d’un défaut d’information ou de vision. 
Dans la présentation qu’il a faite jeudi, même sur des dossiers aussi fragiles que l’Inde, la Chine ou DS, il fait preuve d’une assurance et d’une foi dans ses choix qui, d’évidence, renvoie à un charisme qui fonctionne et donne à ses équipes la capacité à s’engager nécessaire. Il a du reste l’élégance et l’intelligence de renforcer cette adhésion en sachant associer tel ou tel nom aux succès que PSA enregistre. La place laissée aux doutes est ainsi systématiquement limitée et sa capacité d’entrainement est, depuis qu’il a pris les rênes, très impressionnante.
 
Elle a d’évidence fonctionné cette semaine sur le dossier Opel : non seulement ses équipes semblent unanimes à considérer qu’il s’agirait d’un bon deal mais les gouvernements anglais et allemands comme les organisations syndicales qui émettaient encore des doutes à l’annonce des pourparlers semblent avoir été convaincus après qu’ils les aient rencontrés (2). Chacun saisit, affirme-t-il, qu’il faut redresser Opel et que, puisque GM n’a pas su le faire, il faut essayer autre chose : lui. Le procédé est pour lui éprouvé : lorsqu’il a eu à remettre à plat la stratégie produits de Nissan (3), cela a été – étant donnée la situation de Nissan - avec les coudées franches et, en partie de ce fait, en partie parce qu’il a vite saisi où manquait ce qu’il appelle le "business sense" -c’est à dire la culture économique-, il a accroché à son palmarès de dirigeant ses premiers grands trophées. De même, lorsqu’il a repris la Direction de PSA, il a, selon son propre aveu (4), bénéficié – avec l’entrée de l’Etat et de Dongfeng dans le tour de table et Louis Gallois à la tête du Conseil de Surveillance – d’une latitude à définir et conduire la stratégie du groupe dont ses prédécesseurs, handicapés par les atermoiement de la famille Peugeot, avaient rêvé en vain. Dans ces contextes, le charisme de Tavares est en partie lié à ses mérites et à sa maîtrise des dossiers et en partie lié au besoin que les entités qu’il dirige dans ces périodes ont de ne pas douter pour se redresser. 
 
D’une certaine manière, Carlos Ghosn a tenu ce rôle de sauveur chez Nissan et la même mythologie du dirigeant charismatique en est née  (5). Elle a fonctionné très efficacement au Japon et chez Nissan. Elle a été vécue de manière moins unanime chez Renault parce que Renault n’était pas au bord du précipice d’une part et parce que Renault nourrit en son sein une indiscipline et une culture de la contestation et du doute qui rendent ses équipes rétives à tout ce qui pourrait ressembler à un culte du chef. Carlos Ghosn s’en est accommodé comme il a redonné progressivement aux équipes japonaises la responsabilité de Nissan pour finir cette semaine par annoncer qu’il renonçait à son poste de PDG et passait la main à Hiroto Saikawa.
 
PSA n’est pas Renault et l’Alliance est un schéma d’organisation très particulier et original. Au delà de ces différences, le leadership et les vertus d’une direction charismatique ne sont probablement pas voués à demeurer l’alpha et l’omega de la vie des très grandes entreprises : un leader charismatique n’est que la rencontre d’un homme et d’une situation qui "appelle" en quelque sorte cette forme de capacité à se mobiliser autour de défis majeurs. Lorsque la situation se normalise, les délégations, les process, les débats et les procédures d’arbitrage ont vocation à reprendre leurs droits. Ce temps est venu pour l’Alliance et Carlos Ghosn semble s’en accommoder voire s’en féliciter. Il viendra pour PSA et Carlos Tavares aura alors -peut-on espérer- ancré dans l’organisation la génétique modifiée qu’il injecte dossier après dossier dans les différentes composantes de son groupe. Pour l’heure, il faut toute l’énergie et la capacité d’entrainement du patron pour que ses équipes et partenaires n’aient pas le vertige et se laissent convaincre que PSA pourra échapper au dicton qui prétend que "qui trop embrasse, mal étreint".

(1) http://edge.media-server.com/m/p/kim3daf7/lan/fr
(2) http://www.lemonde.fr/economie/article/2017/02/22/rachat-d-opel-l-operation-de-charme-du-patron-de-psa-en-allemagne_5083502_3234.html
(3) https://www.challenges.fr/automobile/actu-auto/apres-psa-comment-carlos-tavares-compte-redresser-opel_456227
(4) Répondant à une intéressante interview de l’Est Républicain, le 17 février, C. Tavares dit à ce sujet : "Ce que nous avons gagné avec la quasi faillite de l’entreprise, ça a été un assainissement de la gouvernance. Elle est saine car duale. Le directoire dirige et j’ai l’honneur de le présider, et le Conseil de surveillance présidé par Louis Gallois vérifie que l’équipe dirigeante met en œuvre la politique annoncée. Les règles énoncées dans les statuts sont extrêmement claires : je dois voir le Conseil de surveillance pour obtenir son accord sur un certain nombre de choses, et ensuite, le Conseil doit s’abstenir d’interférer dans la mise en œuvre des décisions actées. Nous formons avec Louis Gallois un tandem exigeant et respectueux." http://www.estrepublicain.fr/edition-belfort-hericourt-montbeliard/2017/02/17/peugeot-psa-usine-sochaux-futur-2022-carlos-tavares-l-interview-integrale
(5) http://www.lesechos.fr/week-end/business-story/enquetes/0211824528389-carlos-ghosn-lintouchable-2067244.php

La chronique de Bernard Jullien est aussi sur www.autoactu.com.

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