La priorité pour Nissan n’est pas sa place dans l’Alliance mais sa stratégie

L’avertissement sur les résultats de Nissan donné mercredi 24 avril prolonge une tendance baissière liée aux déconvenues du groupe et de ses trois marques aux Etats-Unis et en Europe : les volumes dévissent et les efforts faits pour se concentrer sur les "ventes rentables" plutôt que de laisser filer les "incentives" et les ventes à flottes précipitent le mouvement sans avoir pour l’heure l’effet escompté en terme de restauration des marges, au contraire.
Sur la période avril 2018/mars 2019, la baisse des ventes en Amérique du Nord a été de 9,3% soit presque 200 000 immatriculations en moins. En Europe, la baisse est de 14,9% (-113 000 véhicules vendus). En Amérique du Nord, le mois de mars 2019 voit la baisse ralentir à -7,2%. En Europe, elle s’accélère puisqu’elle est de -21 ,6%.  Au Japon, sur l’exercice, les ventes sont en très légère progression (+ 2,1%) mais sur mars, la baisse est de 15%.

A ce rythme, selon Nikkei, la production mondiale de Nissan pour l’année fiscale qui se terminera en mars 2020 serait prévue à 4,6 millions d’unité (contre 5,45). Nissan a démenti mais Nikkei, après avoir interrogé de multiples fournisseurs, confirme que c’est bien le chiffre que Nissan leur communique.
En termes de chiffre d’affaires, la baisse est minime (de 11 600 milliards de yens à 11 574, soit 92,6 milliards d’euros), mais, en termes de bénéfice net, la chute est assez vertigineuse puisque le bénéfice ne sera que de 2,5 milliards d’euros alors qu’il était prévu à aux alentours de 3,3 milliards.

Les explications du management évoquent à la fois un très couteux programme d’extension de garantie lancé aux Etats-Unis et les effets de "l’affaire Ghosn". Cela paraît un peu léger si on se souvient que, bien avant ladite affaire, les alertes s’étaient accumulées : les marges ont commencé de fondre en 2016

Comme l’a fait remarquer Bloomberg, ceci signifie que, pour la première fois depuis 2000, les profits opérationnels de Renault auront été en 2018 supérieurs à ceux de Nissan.

Si les chiffres fournis par Nikkei sont avérés, on verrait de la même manière, les volumes réalisés par Renault (3,9 millions de véhicules vendus en 2018) se rapprocher de ceux de Nissan malgré la quasi-absence du français de Chine où Nissan a vendu 1,57 million de véhicules sur l’exercice.
Dans la renégociation en cours des termes de l’Alliance, la partie japonaise se voit ainsi fragilisée et le top management de Renault et son actionnaire de référence pourraient être tentés d’en profiter pour imposer un schéma contre lequel l’allié se serait élevé en d’autres temps.

Le Financial Times et Les Echos font ainsi état d’un plan qui aurait été conçu par les banquiers de SMBC Nikko, mandatés par le constructeur français, pour établir une holding à Singapour qui chapeauterait les deux groupes dont les managements resteraient séparés.

Le schéma censé représenter une alliance "entre égaux" inscrite dans la durée suscite la méfiance du côté japonais mais la partie française considère qu’il y a urgence car "il y un vrai problème de performance de Nissan".
La question que l’on est en droit de se poser est celle de savoir si ce n’est pas précisément cette obsession de la convergence et/ou de l’établissement d’une structure de gouvernance "durable" de l’Alliance qui a détourné le management de Nissan de ses dossiers et conduit à cette déshérence stratégique.

Tout se passe comme si, bien installé aux Etats-Unis et en Chine, et profitant de son avance sur les SUV en Europe acquise avec Qashqai et Juke, Nissan s’était comporté en rentier.

Il y a 18 mois déjà, en novembre 2017, les prémices de la situation présente étaient là et les réactions paraissaient bien timides. Aujourd’hui, le dossier américain est bien loin d’être réglé, la situation en Europe est préoccupante et, comme tous les constructeurs, Nissan va devoir subir en Chine la fin de la croissance et la montée en puissance des exigences règlementaires sur l’électrification et la concurrence de plus en plus forte des acteurs locaux.
Le plan Move (pour Mobility, Operational excellence, Value to customers, Electrification) présenté en 2017 prétendait limiter la dépendance de Nissan  à l’Amérique du Nord en récoltant les fruits des investissements faits dans les émergents et sur les marques Infiniti et Datsun et en exploitant tout le potentiel des marchés et segments (Europe, Moyen Orient, Asean, SUV, pick-up).  

D’évidence, attendre que les fruits tombent de l’arbre ne suffit pas, il faut en planter de nouveaux et c’est ce qui manque à Nissan. Typiquement, hors Chine et Etats-Unis, l’internationalisation de Nissan semble s’être résumée, depuis 20 ans, à un renforcement en Europe largement adossé à l’accès aux distributeurs Renault puis à un développement sur des marchés ouverts par Renault via son "Global Access" (Russie, Brésil).

En Thaïlande, en Malaisie et dans l’ensemble des "nouveaux émergents", en Asie en particulier, Nissan semble bien timide. De même, la Leaf lancée en 2010 a été un relatif succès durant des années qui se sont révélées beaucoup plus difficiles qu’escomptées pour le véhicule électrique. En 2019, on perçoit mal comment Nissan capitalise sur cette avance pour aborder la phase de massification du véhicule électrique qui se dessine en Chine et en Europe.

En bref, la quête de "l’excellence opérationnelle" et la recherche des économies associées à la "commonalisation" ne peuvent tenir lieu de stratégie.
Ainsi, sur l’électrification comme sur les émergents hors Chine, Nissan peut nourrir des ambitions et puiser dans ses ressources propres et dans celles de l’Alliance les moyens de les satisfaire.

Tout occupé à contrer les projets de fusion et à se bagarrer pour éliminer les managers trop "ghosniens" et limiter l’influence de Renault, le management de Nissan, et Saikawa en particulier, ne semblent pas en mesure de proposer des alternatives aux plans définis sous Ghosn qui ont conduit l’entreprise à la situation dans laquelle elle se trouve aujourd’hui. Ni le départ de Saikawa ni le plan de SMBC Nikko ne résoudront ce problème : Nissan a besoin, en matière de politique produits comme en matière de priorités technologiques et géographiques, d’un cap stratégique qui convainque à la fois les équipes en interne et ses partenaires. Là est l’urgence. 

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