Volvo

Hybrid passenger cars have enjoyed significant sales in recent years. But launching commercially viable heavy hybrid electric vehicles is still a daunting task. The difficulties of developing cost-effective energy storage are a well-known hurdle, but not the only one.
Several engineering obstacles related to the development of electric motors also exist. Electric machines are vital components and strongly influence the performance of hybrid vehicles. However, very few established firms have any experience of supplying these important machines. Therefore heavy vehicle makers have to engage in new partnerships
with new suppliers. This paper builds on patent records and a comparative case study of how two vehicle makers, Volvo and Scania, collaborate with new suppliers to develop electric machines for heavy hybrid busses and trucks. To understand the differences between these partnerships, the paper investigates the impact of technology and application novelty from the supplier and as well as the OEM perspectives. Specifically, the paper studies how these novelties influence inter-firm collaborations with regard to (i) the need for overlapping knowledge bases, (ii) the moment of and the degree of supplier involvement, and (iii) characteristics of coordination.

Références des différentes versions

✔ Boyer R., Freyssenet M., Les modèles productifs, Paris, Repères, La Découverte, 2000, 128 p.

✔ Boyer R., Freyssenet M., Los modelos productivos, Lumen Humanitas, Buenos Aires, Mexico, 2001, 115 p. Traducción: Irene Brousse.

✔ Boyer R., Freyssenet M., The productive models. The conditions of profitability, Londres, New York, Palgrave, 2002, 126 p. Translation: Alan Sitkin.

✔ Boyer R., Freyssenet M., Produktionmodelle, Ein e Typologie am Beispiel der Automobilindustrie, Edition Sigma, Berlin, 2003, 160 p. Aus dem französischen von Peter Jansen.

✔ Boyer R., Freyssenet M., Los modelos productivos, Editorial Fundamentos, Madrid, 2003, 155 p. Traducción: Eveline Tocut.

✔ Boyer R., Freyssenet M., Oltre Toyota. I nuovi modelli produttivi, EGEA, Università Bocconi Editore, Milano, 2005, 170 p. Traduzione: Geneviève Henrot.

Chaque édition a été l’occasion d’actualiser quelques points qui le méritaient. Un huitième chapitre a été ajouté aux éditions allemande et italienne: « Confrontation des modèles productifs et renouvellement de leur diversité ». Le plan ci-dessous est celui de la première édition française.

Résumé

Une représentation de l’histoire industrielle du XXème siècle en trois phases : production artisanale, production de masse, production « au plus juste », s’est imposée au cours des années quatre vingt dix, aussi bien dans les ouvrages scientifiques que dans les manuels et les médias grand public. Selon ce schéma l’activité productive serait donc entrée dans les années quatre-vingt-dix dans une troisième phase, celle dite de la « production au plus juste », apparue d’abord au Japon avant de se diffuser mondialement, qui rendrait possible la production de biens diversifiés, de qualité, à prix très compétitif, grâce à une main d’œuvre et à des fournisseurs associés à l’amélioration continue des performances, pour satisfaire un marché toujours plus concurrentiel et mondialisé. Des chercheurs du MIT (Etats-Unis) ont théorisé ce système de production sous le nom de lean production et ont affirmé qu’il « allait changer le monde ».

Mais l’histoire va vite. Le « système qui allait changer le monde » n’a pas empêché en effet le pays où, disait-on, il était apparu de tomber dans une crise longue et profonde, et certaines des firmes qui étaient censées l’incarner d'être obligées de nouer des alliances avec des groupes étrangers, voire de passer sous leur contrôle, pour être restructurées et apprendre d’elles, pourtant réputées hier moins efficientes. Le charme que les méthodes prêtées aux Japonais ont exercé sur les dirigeants économiques et politiques, et sur nombre d’universitaires et de chercheurs a commencé de se dissiper.

Une mode intellectuelle en chassant l’autre, un nouveau modèle dit anglo-saxon fondé sur la rentabilité à court terme, en raison du pouvoir acquis par les investisseurs institutionnels (fonds de pension, SICAV, Fonds communs de placement, etc.) serait en passe de s'imposer à l'ensemble de la planète, comme dix ans plutôt il était affirmé que la lean production était l'avenir du monde. La désillusion est aussi aveuglante que la fascination. Elle empêche de tirer les leçons du passé et conduit à reproduire les mêmes erreurs, notamment celle qui consiste à faire d’un phénomène nouveau une tendance potentiellement générale et irréversible, sans examiner les conditions qui ont présidé à sa naissance et les conditions requises pour qu'il se généralise.

Pour ne pas céder à l’air du temps, quel qu’il soit, les chercheurs du « GERPISA réseau international » (Groupe d’Etude et de Recherche Permanent sur l’Industrie et les Salariés de l’Automobile) ont repris le cas de l’industrie automobile, afin de mettre à l’épreuve la thèse développée par le MIT. Ils ont étudié les trajectoires des firmes automobiles et des espaces dans lesquels elles déploient leurs activités, depuis la fin des années soixante jusqu’à la fin des années quatre-vingt-dix, en menant successivement deux programmes internationaux de recherche, intitulés « Émergence de nouveaux modèles industriels », entre 1993 et 1996, et « L’industrie automobile entre mondialisation et régionalisation » entre 1997 et 1999. Les auteurs du livre, qui ont participé à l’animation scientifique de ces programmes, y présentent les conclusions qu’ils en ont tirées pour leur part, en les enrichissant des résultats des recherches menées sur l’industrie automobile depuis son origine, sous la forme d’un schéma d’analyse susceptible d’inspirer des recherches dans d’autres secteurs.

Dans le premier chapitre, il est montré que les six sources de profit possibles pour une entreprise ne sont pas toutes combinables. Chaque combinaison dessine un « stratégie de profit » particulière. Les six « stratégies de profit » identifiées dans le cas de l’industrie automobile n’ont pu être poursuivies que sous certaines conditions de marché et de travail, lesquelles dépendent des modes de croissance et de distribution du revenu nationaux. De même la mise en œuvre de ces stratégies exige des moyens cohérents qui ne le deviennent que par la construction d’un compromis entre les acteurs de l’entreprise. Diversité des sources de profit et des modes de croissance nationaux et diversité des compromis possibles sur les moyens à employer sont à l’origine de la diversité des modèles productifs. Le modèle productif est donc défini comme un "compromis de gouvernement d'entreprise" entre ses principaux protagonistes sur des moyens cohérents (politique produit, organisation productive, relation salariale) pour mettre en œuvre une des stratégies de profits pertinentes, compte tenu du type de marché et de travail engendré par le "mode de croissance" des pays dans lesquels la firme évolue. Les firmes se distinguent d'abord par leur stratégie de profit avant de se différencier par leur modèle productif.

Chacun des six chapitres suivants présente une stratégie de profit, son invention, ses conditions de pertinence, ses exigences pour être mise en œuvre, et ensuite le ou les modèles qui l'ont effectivement mise en œuvre, les moyens qu’ils ont employés, les “ compromis de gouvernement d’entreprise ” qui les ont fait tenir, les firmes qui ont réussi à les incarner et celles qui ont échoué, les crises qu’ils ont connues et l’avenir qu’on peut leur prêter.

La stratégie de "qualité", examinée dans le chapitre deux, a été celle de nombreux constructeurs dans le premier tiers du siècle. Elle n'a pas disparu, en particulier en Europe, où des constructeurs spécialisés dans le haut de gamme ont pu se développer avec profit, sans toutefois parvenir à construire un modèle productif durable dans le dernier tiers du siècle.

La stratégie "diversité et flexibilité", présentée au chapitre trois, fut celle des constructeurs qualifiés à tort d'artisanaux. Ils ont cessé leur activité aux Etats-Unis, non pas en raison de la concurrence de Ford ou de General Motors, mais en raison de la crise de 1929 et du manque de liquidités. En revanche ils ont prospéré durant l'entre-deux-guerres en Europe, notamment au Royaume-Uni, en raison d'un marché balkanisé et d'un travail rétif à la perte de son autonomie, alors que les filiales de Ford rencontraient les plus grandes difficultés. Deux modèles productifs ont mis en œuvre la stratégie de "diversité et flexibilité": le modèle taylorien qui n'a pas été pensé pour la production de masse, et un modèle, identifié pour la première fois, le modèle "woollardien" du nom d'un ingénieur de fabrication de chez Morris.

Le chapitre quatre traite de la stratégie de "volume" développée par le modèle "fordien". Ce modèle n'a pas eu l'extension qu'on lui prête, puisqu'il n'a été véritablement incarné que par deux firmes, Ford et Volkswagen.

C'est la stratégie de "volume et diversité" et le modèle sloanien qui ont été les plus répandus pendant les trente glorieuses. Le chapitre cinq montre que, loin d'être une extension du modèle fordien, ce modèle est fondé sur un "compromis de gouvernement d'entreprise" différent de celui du modèle fordien, et s'en distingue aussi bien en matière de politique-produit, que d'organisation productive et de relation salariale.

Le chapitre six examine la stratégie de "réduction permanente des coûts", pour laquelle Toyota a réussi à construire un modèle productif très particulier: le modèle toyotien. Les exigences de cette stratégie sont telles qu'il est compréhensible qu'aussi peu de firmes aient tenté de la mettre en œuvre. En 1990, Toyota a dû changer son système de production, qui a fait sa prospérité et sa notoriété, en raison d'une crise du travail qui est passée inaperçue alors en Amérique du Nord et en Europe. C'est au moment même où ce système était présenté par l’équipe du MIT comme "la machine qui allait changé le monde", qu'il entrait en crise .

Il avait été en outre amalgamé par cette équipe sous le nom de lean production, avec un autre modèle productif mettant en œuvre la stratégie "innovation et flexibilité", à savoir le modèle hondien. Ce dernier est en tout point opposé au modèle toyotien. L'émergence et la coexistence de ces deux modèles dans le même espace met à mal la thèse d'un « modèle japonais » de gestion des entreprises. La crise Nissan, Mazda et Mitsubishi à la fin des années quatre vingt-dix, considérés jusque-là aussi emblématiques que Toyota, est venu conforté l’analyse.

La conclusion dresse un tableau d’ensemble de l’évolution des modèles productifs et dégage les conditions de profitabilité des firmes, ainsi que les marges de manœuvre des acteurs.

Plan

Introduction
1. L’engendrement des modèles productifs
1.1. Deux obligations et deux incertitudes fondamentales
1.2. Les voies théoriquement possibles pour réduire les incertitudes du marché et du travail
1.3. Les « modes de croissance »
Sources et formes de distribution du revenu national
Les huit modes de croissance du XXème siècle qui ont façonné le marché et le travail
1.4. Les « stratégies de profit »
1.5. Les « modèles productifs »
La condition d’une mise en cohérence des moyens et l’éventail des choix
Les trois composantes d’un modèle productif
Une définition des modèles productifs permettant de les identifier

2. La stratégie « qualité »
2.1. L’introuvable « production artisanale »
2.2. La stratégie de profit fondée sur la « qualité »
Les autres sources de profit subordonnées à la qualité « sociale » du produit
Un marché international du haut de gamme et une main d’œuvre réputée pour son professionnalisme
Produits symboles de la fortune et de l’aisance, qualité à toutes les phases du processus de production, valorisation du professionnalisme et des compétences rares
2.3. Multiplication, effondrement, résurgence et transformation des constructeurs de haut de gamme
2.4. À la recherche d’un modèle productif : de la chaîne à la « production réflexive »… et retour
Crise du travail pour une production de « qualité » dans un contexte de plein emploi
De l’enrichissement du travail à….la production réflexive
2.5. L'avenir de la stratégie « qualité »

3. La stratégie de « diversité et flexibilité » et les modèles « taylorien » et « woollardien »
3.1. La stratégie de profit « diversité et flexibilité »
Une diversité de produits spécifiques et une flexibilité aux variations de la demande
Un marché hétérogène et une main d’œuvre flexible
Produits spécifiques, organisation flexible et relation salariale incitative
3.2. Le modèle « taylorien » n'a pas été pensé pour la production de masse
3.3. Le modèle « woollardien »
Synchronisation et mécanisation des flux d’approvisionnement et autonomie des équipes de travail
Un salaire incitatif négocié par équipe
3.4. Perte de pertinence de la stratégie de profit « diversité et flexibilité » et crise des modèles taylorien et woollardien
3.5. Résurgence possible de la stratégie « diversité et flexibilité »

4.La stratégie « volume » et le modèle « fordien »
4.1. De Ford au fordisme…et retour
4.2. Le système de production de Ford : une constitution progressive et tâtonnante
La baisse des prix précède l’introduction du travail à la chaîne
Uniformisation et intégration
Doublement des salaires pour arrêter l’hémorragie de main-d’oeuvre
La crise précoce du système de production de Ford
4.3. La stratégie de profit fondée sur le « volume »
Des conditions de marché et de travail exceptionnellement réunies
Produit standard spécifique, organisation standardisée et intégrée, salaire croissant, élevé et relativement uniforme
4.4. Le modèle fordien
Construction du modèle fordien chez Ford et Volkswagen après la deuxième guerre mondiale
Volkswagen est la deuxième firme à avoir incarné le modèle fordien
4.5. Le retour à une stratégie « volume » est-elle possible ?

5. La stratégie de « volume et diversité » et le modèle « sloanien »
5.1. Une découverte inattendue sous la contrainte
Les idées de Durant à l’opposé de celles de Ford
Une innovation révolutionnaire annoncée qui met en péril la firme
Les deux leçons tirées de l’aventure
5.2. La stratégie « volume et diversité »
La combinaison du volume et de la diversité
Demande croissante et modérément hiérarchisée, travail polyvalent et abondant
Mise en commun de pièces entre modèles, maîtrise de la variété, hiérarchisation salariale modérée et possibilité de carrière
5.3. Le modèle « sloanien »
Élévation du pouvoir d’achat des salaires contre productivité croissante
Plates-formes communes et diversité de surface des modèles de gamme parallèles
Centralisation stratégique et décentralisation opérationnelle, filialisation et sous-traitance, lignes de production pluri-spécialisées, main-d’œuvre polyvalente
5.4. Crise et résurgence du modèle sloanien
La dynamique et les contradictions du mode de croissance « coordonné et consommateur » et ses conséquences sur la stratégie « volume et diversité »
La crise du modèle sloanien aux Etats-Unis
En France et en Italie, la crise a d’abord été celle du compromis de gouvernement, avant d’être celle de la productivité
Les pays à mode de croissance« coordonné et exportateur » s’imposent : résurgence du modèle sloanien chez l’un d’entre eux
Restructuration : la fascination à l’égard des succès japonais
5.5. L'avenir de la stratégie « volume et diversité » et du modèle « sloanien »

6. La stratégie « réduction permanente des coûts» et le modèle « toyotien »
6.1. La stratégie « réduction permanente des coûts »
Un sou est un sou
Des conditions de marché et de travail restrictives
De fortes exigences, surtout en matière d’organisation et de relation salariale
6.2. L’un abandonne, l’autre pas
L’absence d’une contrainte à la compétitivité extérieure : Peugeot
Un conflit social fondateur sur un marché limité :Toyota
6.3. Le modèle toyotien
Des produits classiques, bien équipés, sans diversité excessive
Une organisation productive en juste à temps
Un salaire dépendant de la réalisation des objectifs de réduction des temps par équipe de travail, et l’emploi garanti
Le partenariat avec les fournisseurs
6.4. Épanouissement et crise du modèle toyotien
6.5. L'avenir de la stratégie « réduction permanente des coûts »

7. La stratégie « innovation et flexibilité » et le modèle « hondien »
7.1. La stratégie « innovation et flexibilité »
L'innovation conceptuelle et la flexibilité « réactive »indissolublement liées
Des attentes originales à satisfaire et des salariés opportunistes et mobiles
Des exigences aux antipodes de celle de la stratégie « réduction permanente des coûts »
7.2. Bien que né au Japon, le modèle « hondien » est à l'opposé du modèle « toyotien »
Genèse du modèle hondien
Le financier discipline l’ingénieur
Rester indépendant : ni keiretsu ni association de fournisseurs
Le compromis de gouvernement d’entreprise
Produit innovant, reconvertibilité des équipements et du personnel, double carrière salariale et meilleures conditions de travail
7.3. Le succès n’est jamais définitivement assuré
7.4. L’avenir de la stratégie « innovation et flexibilité » et du modèle « hondien »

Conclusion
Une réévaluation de l’histoire des modèles productifs
Les modèles ne sont ni uniques à chaque grande période historique, ni nationaux
Lorsque les modes de croissance sont déstabilisés, les modèles productifs doivent être recomposés
Les deux conditions de la pérennité des firmes : pertinence et cohérence
Que peuvent les acteurs de la firme ?
L’histoire continue