Fiat

Le directeur du département automobile du ministère russe de l’Economie, Dimitri Levtchenko, a annoncé mercredi que, fin mai, les accords passés avec les différents constructeurs correspondaient à des investissements totaux de 4 milliards d’euros. Les constructeurs impliqués sont, par ordre croissant d’importance des investissements prévus : VW, GM, Fiat, Ford et l’Alliance Renault-Nissan. On retrouve, de manière assez frappante, les constructeurs les plus engagés au Brésil avec une hiérarchie qui s’inverse, les plus fragiles au Brésil étant ceux qui font le plus d’efforts pour prendre en Russie les positions les plus solides possibles. Il faut dire que, après une reprise très franche dans la seconde moitié de 2010 qui avait porté le marché à + 30,3% par rapport à 2009, le marché russe semble confirmer ses promesses : il s’est situé sur les 3 premiers mois de 2011 à 517 000 VP et VUL soit 77% de mieux que durant les mêmes mois en 2010. lire la suite

Marchionne a fait sensation le week-end dernier et a occupé assez largement l’actualité automobile cette semaine : poursuivant sa croisade contre les syndicats italiens, il est allé déclaré dans une émission grand public du samedi soir que pas un euro de profit n’était réalisé par Fiat en Italie et qu’au fond, l’entreprise se porterait mieux si elle en tirait les conséquences. Alors que les constructeurs français qui se dépêchent de rembourser le prêt que leur avait consenti l’Etat au plus fort de la crise sont appelés par Estrosi de ne plus travailler avec Molex et que l’on découvre que les constructeurs allemands vendront bientôt plus de voitures en Chine qu’en Allemagne, d’aucuns ne vont pas manquer de voir dans le "franc parlé" de Marchionne un salvateur appel aux gouvernants et salariés européens pour regarder la réalité en face et tenir enfin compte de la nouvelle réalité de l’industrie automobile mondiale. lire la suite

The present paper details the way in which automobile multinationals have integrated Mercosur into their internationalisation strategy by focusing on four questions: Which vehicle models are being manufactured and marketed in this region? What is the region’s role in designing automobile products? How are production activities organised here? Do they indicate a Mercosur-driven regional integration schema?

 

This study analyses the change in the strategies of Brazilian subsidiaries of automotive MNCs, specifically the ones that had developed products in Brazil. The main goal is to identify the reasons why subsidiaries of the same sector in the same country, earn different roles inside their corporations after developing engineering capabilities for innovation, offering a causality hypothesis. The analytical framework involves the discussion about subsidiary development, productive models, and the internationalization degree of each company.

The study was carried out in five Brazilian subsidiaries: Renault, General Motors, Volkswagen, Fiat and Ford, between 2007 and 2009. Results suggest that these subsidiaries occupy a continuum of corporate roles that vary from Global Centre of Excellence (CoE) to Local Implementer, with intermediate categories such as Unit of Excellence (UoE), World Product Mandate (WPM) and Headquarters’ Partner in Global Projects. The construction of an explanatory hypothesis resulted in a model the internationalization process for the auto industry. The ten stages of this evolutionary model proposed, with the productive context of each stage, product characteristics and motivation for reaching the stage, are shown below. The dates refer to the period when the phase was the industry cutting edge.

• I – CBU Export (1890-1910). Vehicles are exported completely assembled. Product standardized, and the motivation is market reach.
• II – SKD assembly shop (1900-1920). Vehicles are exported semi knocked down and locally assembled in a shop floor, using low-qualified workforce. There is no local supplier industry. Product standardized. The motivation is overcoming market imperfections (tariff and non-tariff barriers).
• III – CKD assembly shop (1900-1920). Vehicles are exported completely knocked down with 100% of imported parts, and locally assembled in a shop floor, using workforce with some basic technical skills. There is no local supplier industry. Product standardized. The motivation is overcoming market imperfections (tariff and non-tariff barriers).
• IV – CKD assembly shop with growing local supply (1920-1950). Assembly parts are gradually being “nationalized” (localized), until very close to 100%. There is the development of the suppliers and of the workforce. Product is basically standardized, with minor adaptations due to the substitution of the imported parts. The motivation is matching host government demands and lowering the production costs.
• V – Autonomous manufacture of standardized vehicles designed by headquarters (1950-1980). Manufacture autonomy (which means freedom to perform minor necessary adaptations in the original project) for vehicles centrally designed. MNCs practice international product life-cycle management. Subsidiary exports. Product is less standardized by mandatory adaptations to match local demands: terrain, legislation, and limitations of suppliers, machinery, and raw materials. The motivation is lowering the costs of non-innovative models facing price competition.
• VI – Autonomous manufacture of “localized” vehicles originally designed by headquarters (1980-1990). Global models show low competitiveness. Emerging markets gain progressive importance in the MNCs sales. Product is adapted to local markets. The motivation is the enhancing importance of emerging markets and the superior commercial performance of “localized” vehicles.
• VII – Manufacture of “localized” vehicles with enhancing participation of the subsidiary in the product development (1990-2000). Traditional centres of design and product development cannot perform all the international projects centrally due to pipeline pression. Some subsidiaries with engineering capability seize the initiative to design derivatives and complete models. The product is adapted to local markets and few international regions with similar markets. The motivation is the impossibility of performing international adaptations centrally.
• VIII – UoE (1990-2000). Some unities develop excellence in the product and process development to local performance. Product as in phase VI. The motivation is the subsidiary competence development.
• IX – WPM (1990-2000). Some UoE gain global mandates for product development and other functions. The product follows local expertise characteristics. The motivation is international rationalization, scale and competitiveness seeking.
• X – CoE (2000-nowadays). Some subsidiaries with innovation initiatives and influence over other subsidiaries earn the status of CoE. Product follows local expertise characteristics and gains “Preparation” (generalization in parts characteristics) to receive adaptations to be manufactured and marketed in other countries. The motivation is the strategy of the subsidiaries, the profitability of the decentralized initiatives and the influence of the subsidiary towards its sisters. The brief description of each of the five cases is followed by the classification of the subsidiaries in the internationalization model, explaining their roles in the respective corporations.

Depuis les années 90, on a assisté à une prolifération presque sans précédent des prévisions et des recommandations que les firmes automobiles devaient prendre en considération si elles voulaient survivre. Dans le même temps, de nombreux changements ont été sous-estimés ou n'ont pas été prévus, à commencer par la crise financière de 2008.

Nous sommes au début d'une deuxième révolution d'automobile résultant de la combinaison de deux transformations: le développement rapide de nouveaux marchés automobiles (Brésil, Russie, Inde, Chine) dépassant de loin tout ce qui a pu être observer dans le passé, aussi bien aux Etats-Unis d'Amérique qu'en Europe et au Japon ; et la transition vers des énergies alternatives et de nouvelles motorisations. Ces deux changements, qui en dépit des apparences sont interdépendants, vont bouleverser l'automobile, industriellement et pratiquement.

La question est maintenant de savoir qui des anciens ou des nouveaux constructeurs automobiles bénéficieront de ces bouleversements et quelles en seront les conséquences pour les salariés et les pays concernés. Le livre propose une analyse prenant en compte l'évolution des stratégies et des modèles de croissance nationaux et la recomposition des "compromis de gouvernement d'entreprise".

Plan

1 Introduction: Qu'avons-nous appris depuis 10 ans ?
Michel Freyssenet
2 Prévisions démenties et changements inattendus. Le Monde qui a changé la machine
Michel Freyssenet
3 Stratégies d'internationalisation des firmes automobiles en début du nouveau siècle. Un nouveau bond en avant?
Bruno Jetin

Première Partie: Les trajectoires différents des constructeurs automobiles japonais et coréens

4 L'espoir de Toyota de devenir le premier constructeur mondial
Koichi Shimizu
5 Nissan: depuis le bord de la faillite
Merieke Stevens et Takahiro Fujimoto
6 Honda: Heureux hasard ou stratégie, 1997-2007?
Denise J. Luethge et Philippe Byosiere
7 La renaissance de Mazda à l'ombre de Ford
Daniel Arturo Heller
8 Hyundai: Est-il possible de réaliser le rêve de devenir un des cinq premiers constructeurs mondiaux
Myeong-Kee Chung

Deuxième partie: Le résistible déclin des “Big Three” ?

9 General Motors à l'heure de la restructuration
Richard Senter, JR. et Walter McManus
10. Ford de 1993 à 2007: en perdant son chemin?
Glenn Mercer
11 Chrysler peut-il survivre à sa réinvention?
Bruce Belzowski

troisième partie: La résistance des constructeurs européens

12 Le chapitre final du modèle VW, 1995-2005?
Ulrich Jürgens
13 PSA: les difficultés de la stratégie de profit "volume et diversité"
Michel Freyssenet
14 Renault 1992-2007: mondialisation et incertitudes stratégiques
Michel Freyssenet:
15 Fiat Group Automobiles, le Phoenix de l'industrie automobile mondiale
Giuseppe Volpato
16 Du mariage céleste au divorce à terre. La trajectoire de DaimlerChrysler depuis la fusion
Holm-Detlev Köhler
17 Diriger avec le professionnalisme d'ingénieurs et des valeurs familiales. La trajectoire de BMW, d'un constructeur régional à un u acteur mondial de premier plan
Ludger Pries
18 Une rupture avec le passé: Volvo et ses mécontents
Matthias Holweg et Frits K. Pil
19 La trajectoire de Rover: une histoire salutaire
Dan Coffey

Quatrième partie: Nouveaux entrants et équipementiers mondiaux

20 Made in China: entreprises conjointes et nouveaux entrants nationaux
Hua Wang
21 La trajectoire de Maruti-Suzuki: d'un champion national à une filiale d'un constructeur japonais
Florian Becker-Ritterspach
22 Gagnants et perdants: les trajectoires suivies par les équipementiers de premier rang depuis une décennie
Vincent Frigant

23 Conclusion. La seconde révolution automobile. Promesses et incertitudes
Michel Freyssenet

Index

Cinq chapitres en version française originale

✔ Freyssenet M., Introduction : dix ans après, qu’avons-nous appris ?, original en français de « Introduction. Ten years after, what have we learnt ? », in Freyssenet M. (ed.), The Second Automobile Revolution. Trajectories of the World Carmakers in the 21st century, Basingstoke and New York: Palgrave Macmillan, 2009, pp 1-6. Édition numérique : freyssenet.com, 2009, 116 Ko, ISSN 7116-0941.

✔ Freyssenet M., Prévisions infirmées et changements inattendus. Le monde qui a changé la machine, original en français de «Wrong forecasts and inexpected changes. The World that changed the machine », in Freyssenet M. (ed.), The Second Automobile Revolution. Trajectories of the World Carmakers in the 21st century, Basingstoke and New York: Palgrave Macmillan, 2009, pp 7-37. Édition numérique : freyssenet.com, 2009, 396 Ko, ISSN 7116-0941.

✔ Freyssenet M., Renault 1992-2007, mondialisation et incertitudes stratégiques, original en français de «Renault 1992-2007 : globalisation and strategic uncertaintiy», in Freyssenet M. (ed.), The Second Automobile Revolution. Trajectories of the World Carmakers in the 21st century, Basingstoke and New York: Palgrave Macmillan, 2009, pp 267-285. Édition numérique : freyssenet.com, 2009, 733 Ko, ISSN 7116-0941.

✔ Freyssenet M., PSA : les difficultés d’une stratégie de profit « volume et diversité », original en français de «PSA: the difficulties of « volume and diversity » profit strategyg», in Freyssenet M. (ed.), The Second Automobile Revolution. Trajectories of the World Carmakers in the 21st century, Basingstoke and New York: Palgrave Macmillan, 2009, pp 246-266. Édition numérique : freyssenet.com, 2009, 396 Ko, ISSN 7116-0941.

✔ Freyssenet M., La seconde révolution automobile : ses promesses et ses incertitudes, original en français de «The second automobile revolution : promises and uncertainties», in Freyssenet M. (ed.), The Second Automobile Revolution. Trajectories of the World Carmakers in the 21st century, Basingstoke and New York: Palgrave Macmillan, 2009, pp 443-454. Édition numérique : freyssenet.com, 2009, 196 Ko, ISSN 7116-0941.

Références des différentes versions

✔ Boyer R., Freyssenet M., Les modèles productifs, Paris, Repères, La Découverte, 2000, 128 p.

✔ Boyer R., Freyssenet M., Los modelos productivos, Lumen Humanitas, Buenos Aires, Mexico, 2001, 115 p. Traducción: Irene Brousse.

✔ Boyer R., Freyssenet M., The productive models. The conditions of profitability, Londres, New York, Palgrave, 2002, 126 p. Translation: Alan Sitkin.

✔ Boyer R., Freyssenet M., Produktionmodelle, Ein e Typologie am Beispiel der Automobilindustrie, Edition Sigma, Berlin, 2003, 160 p. Aus dem französischen von Peter Jansen.

✔ Boyer R., Freyssenet M., Los modelos productivos, Editorial Fundamentos, Madrid, 2003, 155 p. Traducción: Eveline Tocut.

✔ Boyer R., Freyssenet M., Oltre Toyota. I nuovi modelli produttivi, EGEA, Università Bocconi Editore, Milano, 2005, 170 p. Traduzione: Geneviève Henrot.

Chaque édition a été l’occasion d’actualiser quelques points qui le méritaient. Un huitième chapitre a été ajouté aux éditions allemande et italienne: « Confrontation des modèles productifs et renouvellement de leur diversité ». Le plan ci-dessous est celui de la première édition française.

Résumé

Une représentation de l’histoire industrielle du XXème siècle en trois phases : production artisanale, production de masse, production « au plus juste », s’est imposée au cours des années quatre vingt dix, aussi bien dans les ouvrages scientifiques que dans les manuels et les médias grand public. Selon ce schéma l’activité productive serait donc entrée dans les années quatre-vingt-dix dans une troisième phase, celle dite de la « production au plus juste », apparue d’abord au Japon avant de se diffuser mondialement, qui rendrait possible la production de biens diversifiés, de qualité, à prix très compétitif, grâce à une main d’œuvre et à des fournisseurs associés à l’amélioration continue des performances, pour satisfaire un marché toujours plus concurrentiel et mondialisé. Des chercheurs du MIT (Etats-Unis) ont théorisé ce système de production sous le nom de lean production et ont affirmé qu’il « allait changer le monde ».

Mais l’histoire va vite. Le « système qui allait changer le monde » n’a pas empêché en effet le pays où, disait-on, il était apparu de tomber dans une crise longue et profonde, et certaines des firmes qui étaient censées l’incarner d'être obligées de nouer des alliances avec des groupes étrangers, voire de passer sous leur contrôle, pour être restructurées et apprendre d’elles, pourtant réputées hier moins efficientes. Le charme que les méthodes prêtées aux Japonais ont exercé sur les dirigeants économiques et politiques, et sur nombre d’universitaires et de chercheurs a commencé de se dissiper.

Une mode intellectuelle en chassant l’autre, un nouveau modèle dit anglo-saxon fondé sur la rentabilité à court terme, en raison du pouvoir acquis par les investisseurs institutionnels (fonds de pension, SICAV, Fonds communs de placement, etc.) serait en passe de s'imposer à l'ensemble de la planète, comme dix ans plutôt il était affirmé que la lean production était l'avenir du monde. La désillusion est aussi aveuglante que la fascination. Elle empêche de tirer les leçons du passé et conduit à reproduire les mêmes erreurs, notamment celle qui consiste à faire d’un phénomène nouveau une tendance potentiellement générale et irréversible, sans examiner les conditions qui ont présidé à sa naissance et les conditions requises pour qu'il se généralise.

Pour ne pas céder à l’air du temps, quel qu’il soit, les chercheurs du « GERPISA réseau international » (Groupe d’Etude et de Recherche Permanent sur l’Industrie et les Salariés de l’Automobile) ont repris le cas de l’industrie automobile, afin de mettre à l’épreuve la thèse développée par le MIT. Ils ont étudié les trajectoires des firmes automobiles et des espaces dans lesquels elles déploient leurs activités, depuis la fin des années soixante jusqu’à la fin des années quatre-vingt-dix, en menant successivement deux programmes internationaux de recherche, intitulés « Émergence de nouveaux modèles industriels », entre 1993 et 1996, et « L’industrie automobile entre mondialisation et régionalisation » entre 1997 et 1999. Les auteurs du livre, qui ont participé à l’animation scientifique de ces programmes, y présentent les conclusions qu’ils en ont tirées pour leur part, en les enrichissant des résultats des recherches menées sur l’industrie automobile depuis son origine, sous la forme d’un schéma d’analyse susceptible d’inspirer des recherches dans d’autres secteurs.

Dans le premier chapitre, il est montré que les six sources de profit possibles pour une entreprise ne sont pas toutes combinables. Chaque combinaison dessine un « stratégie de profit » particulière. Les six « stratégies de profit » identifiées dans le cas de l’industrie automobile n’ont pu être poursuivies que sous certaines conditions de marché et de travail, lesquelles dépendent des modes de croissance et de distribution du revenu nationaux. De même la mise en œuvre de ces stratégies exige des moyens cohérents qui ne le deviennent que par la construction d’un compromis entre les acteurs de l’entreprise. Diversité des sources de profit et des modes de croissance nationaux et diversité des compromis possibles sur les moyens à employer sont à l’origine de la diversité des modèles productifs. Le modèle productif est donc défini comme un "compromis de gouvernement d'entreprise" entre ses principaux protagonistes sur des moyens cohérents (politique produit, organisation productive, relation salariale) pour mettre en œuvre une des stratégies de profits pertinentes, compte tenu du type de marché et de travail engendré par le "mode de croissance" des pays dans lesquels la firme évolue. Les firmes se distinguent d'abord par leur stratégie de profit avant de se différencier par leur modèle productif.

Chacun des six chapitres suivants présente une stratégie de profit, son invention, ses conditions de pertinence, ses exigences pour être mise en œuvre, et ensuite le ou les modèles qui l'ont effectivement mise en œuvre, les moyens qu’ils ont employés, les “ compromis de gouvernement d’entreprise ” qui les ont fait tenir, les firmes qui ont réussi à les incarner et celles qui ont échoué, les crises qu’ils ont connues et l’avenir qu’on peut leur prêter.

La stratégie de "qualité", examinée dans le chapitre deux, a été celle de nombreux constructeurs dans le premier tiers du siècle. Elle n'a pas disparu, en particulier en Europe, où des constructeurs spécialisés dans le haut de gamme ont pu se développer avec profit, sans toutefois parvenir à construire un modèle productif durable dans le dernier tiers du siècle.

La stratégie "diversité et flexibilité", présentée au chapitre trois, fut celle des constructeurs qualifiés à tort d'artisanaux. Ils ont cessé leur activité aux Etats-Unis, non pas en raison de la concurrence de Ford ou de General Motors, mais en raison de la crise de 1929 et du manque de liquidités. En revanche ils ont prospéré durant l'entre-deux-guerres en Europe, notamment au Royaume-Uni, en raison d'un marché balkanisé et d'un travail rétif à la perte de son autonomie, alors que les filiales de Ford rencontraient les plus grandes difficultés. Deux modèles productifs ont mis en œuvre la stratégie de "diversité et flexibilité": le modèle taylorien qui n'a pas été pensé pour la production de masse, et un modèle, identifié pour la première fois, le modèle "woollardien" du nom d'un ingénieur de fabrication de chez Morris.

Le chapitre quatre traite de la stratégie de "volume" développée par le modèle "fordien". Ce modèle n'a pas eu l'extension qu'on lui prête, puisqu'il n'a été véritablement incarné que par deux firmes, Ford et Volkswagen.

C'est la stratégie de "volume et diversité" et le modèle sloanien qui ont été les plus répandus pendant les trente glorieuses. Le chapitre cinq montre que, loin d'être une extension du modèle fordien, ce modèle est fondé sur un "compromis de gouvernement d'entreprise" différent de celui du modèle fordien, et s'en distingue aussi bien en matière de politique-produit, que d'organisation productive et de relation salariale.

Le chapitre six examine la stratégie de "réduction permanente des coûts", pour laquelle Toyota a réussi à construire un modèle productif très particulier: le modèle toyotien. Les exigences de cette stratégie sont telles qu'il est compréhensible qu'aussi peu de firmes aient tenté de la mettre en œuvre. En 1990, Toyota a dû changer son système de production, qui a fait sa prospérité et sa notoriété, en raison d'une crise du travail qui est passée inaperçue alors en Amérique du Nord et en Europe. C'est au moment même où ce système était présenté par l’équipe du MIT comme "la machine qui allait changé le monde", qu'il entrait en crise .

Il avait été en outre amalgamé par cette équipe sous le nom de lean production, avec un autre modèle productif mettant en œuvre la stratégie "innovation et flexibilité", à savoir le modèle hondien. Ce dernier est en tout point opposé au modèle toyotien. L'émergence et la coexistence de ces deux modèles dans le même espace met à mal la thèse d'un « modèle japonais » de gestion des entreprises. La crise Nissan, Mazda et Mitsubishi à la fin des années quatre vingt-dix, considérés jusque-là aussi emblématiques que Toyota, est venu conforté l’analyse.

La conclusion dresse un tableau d’ensemble de l’évolution des modèles productifs et dégage les conditions de profitabilité des firmes, ainsi que les marges de manœuvre des acteurs.

Plan

Introduction
1. L’engendrement des modèles productifs
1.1. Deux obligations et deux incertitudes fondamentales
1.2. Les voies théoriquement possibles pour réduire les incertitudes du marché et du travail
1.3. Les « modes de croissance »
Sources et formes de distribution du revenu national
Les huit modes de croissance du XXème siècle qui ont façonné le marché et le travail
1.4. Les « stratégies de profit »
1.5. Les « modèles productifs »
La condition d’une mise en cohérence des moyens et l’éventail des choix
Les trois composantes d’un modèle productif
Une définition des modèles productifs permettant de les identifier

2. La stratégie « qualité »
2.1. L’introuvable « production artisanale »
2.2. La stratégie de profit fondée sur la « qualité »
Les autres sources de profit subordonnées à la qualité « sociale » du produit
Un marché international du haut de gamme et une main d’œuvre réputée pour son professionnalisme
Produits symboles de la fortune et de l’aisance, qualité à toutes les phases du processus de production, valorisation du professionnalisme et des compétences rares
2.3. Multiplication, effondrement, résurgence et transformation des constructeurs de haut de gamme
2.4. À la recherche d’un modèle productif : de la chaîne à la « production réflexive »… et retour
Crise du travail pour une production de « qualité » dans un contexte de plein emploi
De l’enrichissement du travail à….la production réflexive
2.5. L'avenir de la stratégie « qualité »

3. La stratégie de « diversité et flexibilité » et les modèles « taylorien » et « woollardien »
3.1. La stratégie de profit « diversité et flexibilité »
Une diversité de produits spécifiques et une flexibilité aux variations de la demande
Un marché hétérogène et une main d’œuvre flexible
Produits spécifiques, organisation flexible et relation salariale incitative
3.2. Le modèle « taylorien » n'a pas été pensé pour la production de masse
3.3. Le modèle « woollardien »
Synchronisation et mécanisation des flux d’approvisionnement et autonomie des équipes de travail
Un salaire incitatif négocié par équipe
3.4. Perte de pertinence de la stratégie de profit « diversité et flexibilité » et crise des modèles taylorien et woollardien
3.5. Résurgence possible de la stratégie « diversité et flexibilité »

4.La stratégie « volume » et le modèle « fordien »
4.1. De Ford au fordisme…et retour
4.2. Le système de production de Ford : une constitution progressive et tâtonnante
La baisse des prix précède l’introduction du travail à la chaîne
Uniformisation et intégration
Doublement des salaires pour arrêter l’hémorragie de main-d’oeuvre
La crise précoce du système de production de Ford
4.3. La stratégie de profit fondée sur le « volume »
Des conditions de marché et de travail exceptionnellement réunies
Produit standard spécifique, organisation standardisée et intégrée, salaire croissant, élevé et relativement uniforme
4.4. Le modèle fordien
Construction du modèle fordien chez Ford et Volkswagen après la deuxième guerre mondiale
Volkswagen est la deuxième firme à avoir incarné le modèle fordien
4.5. Le retour à une stratégie « volume » est-elle possible ?

5. La stratégie de « volume et diversité » et le modèle « sloanien »
5.1. Une découverte inattendue sous la contrainte
Les idées de Durant à l’opposé de celles de Ford
Une innovation révolutionnaire annoncée qui met en péril la firme
Les deux leçons tirées de l’aventure
5.2. La stratégie « volume et diversité »
La combinaison du volume et de la diversité
Demande croissante et modérément hiérarchisée, travail polyvalent et abondant
Mise en commun de pièces entre modèles, maîtrise de la variété, hiérarchisation salariale modérée et possibilité de carrière
5.3. Le modèle « sloanien »
Élévation du pouvoir d’achat des salaires contre productivité croissante
Plates-formes communes et diversité de surface des modèles de gamme parallèles
Centralisation stratégique et décentralisation opérationnelle, filialisation et sous-traitance, lignes de production pluri-spécialisées, main-d’œuvre polyvalente
5.4. Crise et résurgence du modèle sloanien
La dynamique et les contradictions du mode de croissance « coordonné et consommateur » et ses conséquences sur la stratégie « volume et diversité »
La crise du modèle sloanien aux Etats-Unis
En France et en Italie, la crise a d’abord été celle du compromis de gouvernement, avant d’être celle de la productivité
Les pays à mode de croissance« coordonné et exportateur » s’imposent : résurgence du modèle sloanien chez l’un d’entre eux
Restructuration : la fascination à l’égard des succès japonais
5.5. L'avenir de la stratégie « volume et diversité » et du modèle « sloanien »

6. La stratégie « réduction permanente des coûts» et le modèle « toyotien »
6.1. La stratégie « réduction permanente des coûts »
Un sou est un sou
Des conditions de marché et de travail restrictives
De fortes exigences, surtout en matière d’organisation et de relation salariale
6.2. L’un abandonne, l’autre pas
L’absence d’une contrainte à la compétitivité extérieure : Peugeot
Un conflit social fondateur sur un marché limité :Toyota
6.3. Le modèle toyotien
Des produits classiques, bien équipés, sans diversité excessive
Une organisation productive en juste à temps
Un salaire dépendant de la réalisation des objectifs de réduction des temps par équipe de travail, et l’emploi garanti
Le partenariat avec les fournisseurs
6.4. Épanouissement et crise du modèle toyotien
6.5. L'avenir de la stratégie « réduction permanente des coûts »

7. La stratégie « innovation et flexibilité » et le modèle « hondien »
7.1. La stratégie « innovation et flexibilité »
L'innovation conceptuelle et la flexibilité « réactive »indissolublement liées
Des attentes originales à satisfaire et des salariés opportunistes et mobiles
Des exigences aux antipodes de celle de la stratégie « réduction permanente des coûts »
7.2. Bien que né au Japon, le modèle « hondien » est à l'opposé du modèle « toyotien »
Genèse du modèle hondien
Le financier discipline l’ingénieur
Rester indépendant : ni keiretsu ni association de fournisseurs
Le compromis de gouvernement d’entreprise
Produit innovant, reconvertibilité des équipements et du personnel, double carrière salariale et meilleures conditions de travail
7.3. Le succès n’est jamais définitivement assuré
7.4. L’avenir de la stratégie « innovation et flexibilité » et du modèle « hondien »

Conclusion
Une réévaluation de l’histoire des modèles productifs
Les modèles ne sont ni uniques à chaque grande période historique, ni nationaux
Lorsque les modes de croissance sont déstabilisés, les modèles productifs doivent être recomposés
Les deux conditions de la pérennité des firmes : pertinence et cohérence
Que peuvent les acteurs de la firme ?
L’histoire continue